Sur le terrain

Partie 2. Le Change Management, l’inchangé qui se réinvente enfin

Le nouveau Change Management

Il est grand temps de dépoussiérer cet inconditionnel de la transformation pour l’adapter aux enjeux actuels.

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Dans la première partie de l’article « Le Change Management, l’inchangé qui se réinvente enfin », nous évoquions les écueils et bonnes pratiques du Change Management pour garder ce qui fonctionne dans cette méthodologie essentielle face aux enjeux actuels de transformation continue et accélérée des entreprises.

Au-delà de ces quelques bonnes pratiques terrain sur les leviers de change management déjà connus, il nous semble important de voir comment cette discipline doit évoluer dans un contexte mouvant.

Dans cette Partie 2. Sur le nouveau Change Management, nous évoquons avec vous quelles doivent être les prochaines étapes.

Partie 2. Le Change Management a besoin de changement : quelles prochaines étapes ?

Notre conviction : le change management ne doit plus consister à amener un collaborateur d’un point A à un point B à travers des formations ou à mener un projet qui a un début, un milieu et une fin mais bien d’accompagner une transformation culturelle et organisationnelle des pratiques et postures pour permettre une adaptabilité continue de tous face aux changements constants.

A titre d’exemple, accompagner le changement du « Digital » ne consiste pas à former à de nouveaux outils mais bien à acculturer à un nouvel état d’esprit, à favoriser l’appropriation de nouveaux modes de fonctionnement et postures : transversalité, adaptabilité, collaboration, autonomie.

Il s’agit maintenant d’accompagner l’appropriation et non de déployer par le change management des moyens de faire acquérir des compétences ou d’installer de nouvelles pratiques. On ne peut plus se contenter de penser qu’une formation, aussi interactive soit-elle, de 2 jours pourra permettre à une personne d’être « collaborative » ou suffisamment adaptable pour encaisser tous les changements à venir.

 

L’enjeu : rendre l’organisation suffisamment agile pour encaisser tous les changements et nouvelles disruptions -qui ne consistent plus à regarder la concurrence pour « faire au moins aussi bien » ou « se différencier »- et pour cela, il faut pouvoir transformer l’ensemble de l’operating model (ressources, compétences, process, organisation, outils digitaux et technologiques…) en continu.

Mais concrètement, on fait quoi ?

1. On fait du Change un slasher -pas très concret tout ça direz-vous- et on innove en l’infusant de pratiques inspirantes

A l’instar des métiers dont les frontières se floutent de plus en plus ou des disciplines qui se croisent avec l’essor de l’accès à l’information, le Change Management fait plusieurs métiers, va puiser dans de nouvelles disciplines ou dans les nouveautés de ses origines pour s’enrichir et répondre aux défis qui l’attendent.

  • La Psychologie – pour ses apports sur les neurosciences, leviers intrinsèques de résistance et facteurs motivationnels
  • La Sociologie – pour sa méthodologie d’investigation des systèmes de valeurs, mécanismes collectifs et réalités de terrain et pour sa compréhension des dynamiques de groupes.
  • La Pédagogie différenciée – pour adapter les modes d’accompagnement et d’appropriation aux profils d’apprentissage et leviers motivationnels intrinsèques de chacun
  • La symétrie des attentions – pour appliquer les principes de l’expérience client à l’expérience collaborateur, donner du sens et penser la finalité du changement pour ce qu’elle permet d’offrir aux clients finaux comme aux collaborateurs.
  • Le Design Thinking et l’Intelligence Collective – pour savoir comment animer et impliquer efficacement dans la co-construction
  • L’économie comportementale ou le Nudge Management – pour “influencer les comportements” en incitant sans contraindre et en prenant en compte l’importance du contexte dans la perception d’une situation.

2. On casse les modes de pensée classiques pour transformer le Change en Appropriation et permettre une adhésion et adaptation continue de l’operating model aux changements

L’appropriation permet d’inscrire le changement en continu à travers la culture d’entreprise, l’accompagnement et des technologies conçues pour évoluer.

  • Pour transformer l’organisation, vous devez embarquer les humains qui la composent, à tous les niveaux et en particulier des collaborateurs et middle managers. Ils constituent l’axe prioritaire à transformer et « agiliser ».
  • Si l’une des règles d’or a toujours été la planification stratégique à long terme, l’organisation doit être conçue comme une feuille de route de projets voire comme un catalogue de produits évolutif permettant de s’ajuster en continu sans se donner des ambitions à 3 ans qui rendront les évolutions caduques plus rapidement qu’elles n’auront été mises en place.
  • Rien de simple ni de conforme aux bonnes pratiques théoriques ici, mais l’enjeu oblige à considérer de fonctionner avec des cycles de changements courts et parallélisés. La méthode agile qui prône le « test and learn» en est une digne représentante mais elle est trop souvent confondue avec un chaos autorisé. A titre d’exemple, vous pouvez préparer vos employés à utiliser un nouveau système, tout en sachant qu’une nouvelle version sera disponible avant même qu’ils y aient accès. Vous ne pouvez plus attendre la fin d’une étape pour avancer sur la prochaine, ni paralléliser de manière optimale tous les projets qui se dérouleront en même temps. Mais cela ne doit jamais entacher la pratique essentielle du change qui consiste à bien communiquer : annoncez en toute transparence ce qui va suivre, et surtout donnez de la visibilité sur l’ensemble des travaux menés en parallèle et leur imbrication vécue par les collaborateurs.

3. On fait du Change une partie intégrante de son organisation

Le change management, quand il est mis en œuvre, est souvent défini projet par projet et par des acteurs différents (équipe interne, prestataires changeants…). Il est très rare que les méthodes soient :

  1. Adaptées à la culture de l’entreprise
  2. Adaptées à la nature du projet et de sa cible
  3. Homogènes sur l’ensemble des projets
  4. Pilotées, et encore moins selon des indicateurs communs
  5. Adaptées aux nouveaux besoins de transformation

Il en résulte donc une entreprise qui vit une transformation portée par des projets multiples, souvent en silo, aux approches d’appropriation différentes, décorrélées du contexte et de la culture, voire un peu trop classiques au regard des nouveaux enjeux et qui ne peut pas mesurer l’efficacité des actions menées sur les résultats attendus. Et ce y compris pour les entreprises qui ont déjà des équipes de change management internes.

Ce qu’il faut envisager aujourd’hui, à une époque où les organisations sont en perpétuelle transformation (et pas seulement au moment de définir la stratégie à 3 ans et de lancer les projets), c’est d’intégrer un centre d’excellence de transformation permettant de porter une stratégie d’accompagnement au changement cohérente, homogène, pilotée -notamment à travers un observatoire de l’expérience collaborateur et des indicateurs de succès des projets menés- au service de la vision stratégique.

Si ces 3 axes sont globalement communs à chaque organisation, toutes les entreprises ont une culture et un contexte de départ très différents qui nécessitent des réponses spécifiques, voire complémentaires à celles évoquées ici (par ex. mettre en place un operating model agile, proposer des dispositifs d’appropriation culturelle progressive…).

 

Et vous, comment faites-vous évoluer le change management ? et comment adaptez-vous votre organisation aux changements constants ?

Retrouvez la Partie 1. sur le nouveau Change Management, qui revient sur les bonnes pratiques terrain et les leviers déjà connus qui ont fait leurs preuves.

Notre équipe se tient à votre disposition pour échanger sur votre contexte spécifiques et objectifs.

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