Dans le précédent article de cette série, nous avons décrit le passage du palier 1 – « Improvisation » – à celui de la « Composition ». A ce 2ème palier, l’organisation pose un cadre commun : les comités se stabilisent, un pilote de portefeuille émerge, des outils partagés apparaissent. C’est un progrès réel. Pourtant, la maîtrise des projets reste fragile et l’écart persiste entre les ambitions de la feuille de route et la réalité du terrain. Autrement dit, même avec une partition et un chef d’orchestre, chacun joue encore à sa façon : la musique n’est pas véritablement orchestrée. Le passage au palier 3 d’ « Orchestration» marque alors un changement de nature. Il ne s’agit plus seulement de structurer, mais de fiabiliser et harmoniser afin de rendre la transformation pilotable dans la durée.
Au palier 2 de « Composition », les fondamentaux sont en place : chefs de projet formés aux méthodologies projets classiques et agiles, cycle de vie formalisé, comités d’arbitrage instaurés, outils partagés. Mais plusieurs tensions demeurent :
- Les méthodologies projet – classiques ou agiles – sont utilisées, mais de façon encore hétérogène selon les entités
- Les dépendances inter‑projets sont identifiées localement mais rarement au bon niveau
- Le cadrage budgétaire est mieux articulé avec la gestion des demandes métier – mais le processus d’engagements des investissement IT n’est pas suivi de manière systématique.
- La consolidation des données liées aux projets reste fastidieuse, avec des acteurs qui ont chacun une version des données projets de leur portefeuille
- Le pilotage des projets reste limité au pilotage par les délais. La gestion du portefeuille de projet permet d’avoir une vision en début d’année et en fin d’année, ce qui permet de faire une comparaison mais sans pilotage tout au long de l’année.
Le chef d’orchestre donne le départ et surveille l’atterrissage… mais peine encore à diriger l’ensemble des musiciens tout au long du concert.
Le passage au palier 3 vise à corriger ces approximations afin d’avoir la capacité à orchestrer la transformation : jouer collectivement, de façon maîtrisée, et produire les effets attendus. Cette progression repose sur plusieurs évolutions clés.
Processus et gouvernance
Le cycle de vie projet est pleinement appliqué, de l’étude d’opportunité au déploiement. Les phases amont (opportunité, cadrage) deviennent structurantes : elles sécurisent à la fois la sélection des projets et leur exécution. Des critères d’entrée et de sortie clairs sont définis à chaque étape, permettant une gouvernance fondée sur la valeur et la maîtrise des risques.
Data et pilotage
Les données projets sont désormais fiabilisées, standardisées et partagées. Un référentiel commun – idéalement outillé dans une solution PPM – permet une vision consolidée, continue et accessible. Les chefs de projet disposent d’indicateurs pour anticiper les dérives, et non plus seulement les constater. Côté portefeuille, cette fiabilité permet des arbitrages réguliers et éclairés : allocation budgétaire par priorité stratégique, suivi des trajectoires, anticipation des écarts. Le pilotage évolue : il devient orienté valeur et risques, et non plus uniquement délais et budgets.
L’écueil majeur observé dans le passage du palier 2 au 3 :
Le palier 3 d’« Orchestration » nécessite de fiabiliser les données pour alimenter le pilotage des projets et le pilotage du portefeuille de projets. Mais lancer un chantier pharaonique de fiabilisation de toute les données projet n’est absolument pas nécessaire, voire démobilisateur pour les équipes qui n’en comprendront pas le sens. Il convient plutôt de commencer avec la fiabilisation des données nécessaires au suivi de 2 ou 3 indicateurs clés pour piloter l’entreprise au global, de faire la preuve de l’utilité de ces données avant d’élargir le périmètre de fiabilisation.
Le résultat est tangible : l’entreprise reprend la main sur sa transformation. En renforçant ses processus, en structurant sa gouvernance et en consolidant un langage commun autour de la donnée, elle industrialise la gestion de ses projets sans brider la création de valeur. Pour les chefs de projet, cela signifie moins de reporting inutile et davantage de capacité d’anticipation. Pour les pilotes de portefeuille, c’est la possibilité d’exercer pleinement leur rôle de chef d’orchestre : ajuster, arbitrer, et aligner l’ensemble au service de la stratégie. L’orchestre ne répète plus : il joue, ensemble, devant son public.
Malgré ce passage au palier 3, une nouvelle forme de tension apparaît progressivement. L’organisation maîtrise mieux ses projets et son portefeuille de projets avec des décisions mieux éclairées et des indicateurs plus fiables, mais la capacité à adapter rapidement le portefeuille aux évolutions stratégiques reste encore limitée. Le pilotage gagne en rigueur, sans toujours gagner en agilité.
Dans le prochain article, nous verrons comment les organisations franchissent le cap du palier 4 : lorsque le portefeuille de projets devient un véritable levier stratégique, piloté en continu par la valeur, et que les arbitrages ne portent plus seulement sur l’exécution… mais sur les choix d’investissement eux-mêmes.
