Nous l’avons vu dans notre précédant article : dans un contexte de pressions réglementaires, innovations technologiques, attentes clients, contraintes budgétaires, la gestion des investissements projets devient un enjeu de création – ou de destruction – de valeur. Or, beaucoup d’organisations se reconnaissent encore dans un premier niveau de maturité que l’on pourrait qualifier d’Improvisation : chacun joue avec talent et engagement, mais sans Composition commune (plan projets aligné avec la stratégie), ni chef d’orchestre (responsable de portefeuille de projets) clairement identifié. À ce niveau de maturité, les projets avancent avant tout grâce à l’énergie des équipes. Les chefs de projets sont des musiciens passionnés, souvent très compétents, mais contraints d’improviser. Les entreprises s’efforcent alors de passer de l’Improvisation à la Composition, c’est à-dire un niveau où les processus de gestion de projet et de gestion de portefeuille de projets se structurent.
Au palier 1 « d’Improvisation », les projets existent, avancent, livrent, mais pas toujours. La bonne volonté compense l’absence de cadre, et l’engagement individuel pallie les limites collectives. Evidemment, aucune entreprise ne se situe dans une improvisation totale. Mais sur le terrain, cela se traduit par des situations très reconnaissables :
- Une gouvernance projet essentiellement portée par les chefs de projet eux‑mêmes, avec des pratiques variables selon les équipes ;
- Des cadrages souvent incomplets, qui laissent apparaître tardivement les dépendances, les risques de charge ou les impacts budgétaires ;
- Des outils essentiellement bureautiques (Excel, PowerPoint, SharePoint) mais sans cadre partagé ;
- Un pilotage focalisé sur l’avancement, plus que sur la capacité réelle à tenir les engagements.
Résultat : l’entreprise suit l’avancement des projets, mais ne pilote pas réellement les investissements. Chaque musicien fait de son mieux, mais sans direction commune ni pilote clairement identifié pour orchestrer l’ensemble, la transformation reste réactive, fragmentée, et coûteuse en énergie et en budget.
Le passage vers le palier supérieur de maturité marque une rupture essentielle : l’organisation commence à accepter qu’une transformation réussie ne se joue pas uniquement au niveau des projets, mais bien à l’échelle du portefeuille de projets de l’entreprise. Un nouveau rôle émerge alors : le pilote de portefeuille projets, véritable chef d’orchestre, chargé de donner une vision d’ensemble des projets et de créer les conditions d’une meilleure coordination. Ce changement s’opère sur plusieurs axes clés.
1. Gouvernance et organisation : désigner le chef d’orchestre
Au palier 2 de « Composition », les comités projets se stabilisent, les rôles deviennent plus explicites (chef de projet, PMO, sponsor, Product Owner…), et un rôle de pilote de portefeuille projets émerge : il ne pilote pas encore au quotidien, mais donne le tempo et amorce les arbitrages collectifs. La vision portefeuille existe, le plus souvent en début et en fin d’année avec un comité d’arbitrage trimestriel et des décisions documentées et priorisées.
2. Processus
Les méthodologies projet (classiques et agiles) sont connues quoique partiellement diffusées, et leur application reste hétérogène selon les entités avec des chefs de projets formés à ces méthodologies, mais pas tous. Concernant la gestion de portefeuille de projets, le processus de cadrage budgétaire s’articule mieux avec la gestion des demandes métier, et le cycle de vie projet est formalisé même si les critères d’entrée ou de sortie des phases restent flous.
3. Outils
Des outils bureautiques pour la gestion de projet et la gestion de portefeuille de projet sont créés avec un cadre commun : les chefs de projets métier, IT, et les pilotes de portefeuille projets accordent leurs instruments !
L’écueil majeur observé dans le passage du palier 1 au 2 :
Comme le passage au palier 2 « Composition » est un mouvement de structuration, les entreprises peuvent être tentées de miser avant tout sur l’outil pour structurer les modes de fonctionnement des acteurs projets. Nous avons observé qu’une réponse « outil » était non seulement insuffisante, mais qu’elle pouvait aller à l’encontre d’une structuration créatrice de valeur. En effet, l’entreprise a besoin d’une mise en mouvement et d’une appropriation, à tous les niveaux de l’entreprise, d’un cadre clair pour la gestion de portefeuille projets et la gestion de projet.
Le passage de l’« Improvisation » à la « Composition » est essentiel car il pose des fondations communes entre chefs de projets IT, métier, pilotes de portefeuilles projets et décideurs. C’est à ces conditions que l’entreprise va commencer à piloter consciemment ses investissements. Ce passage permet finalement de passer d’une somme de projets isolés à un portefeuille de projets pour l’entreprise ; autrement dit d’une somme de solistes à la constitution d’un orchestre autour d’une composition commune.
Malgré tout, ce palier 2 de « Composition » devient rapidement inconfortable car c’est une zone intermédiaire. L’entreprise a beau avoir investi dans des cadres, des outils, et des instances, la sensation de maîtrise globale reste fragile.
Dans le prochain article, nous explorerons les irritants de palier « Composition » et comment les entreprises peuvent passer au palier 3 d’Orchestration : quand l’orchestre commence enfin à jouer en cadence, et que le chef d’orchestre peut se concentrer sur la création de valeur
