Dans les organisations d’assurance, la transformation n’est plus un programme à durée limitée : elle est devenue un état permanent. Pression sur les marges, exigences réglementaires toujours plus fortes, émergence de nouveaux usages digitaux, accélération technologique, nouveaux risques… le tempo s’est clairement accéléré. Dans le même temps, les ressources budgétaires, comme humaines, se tendent.
Dans ce contexte, les portefeuilles projets s’étoffent, se complexifient et s’entrecroisent. Pourtant, les constats de terrain restent récurrents : une part significative des projets n’atteint pas pleinement ses objectifs, les arbitrages sont tardifs, tout est prioritaire, et l’essentiel de l’énergie est consommé à plutôt qu’à maximiser la valeur créée.
Une question simple… mais structurante
Dès lors, une question s’impose : comment orchestrer les projets de l’entreprise afin qu’ils créent de la valeur de manière pérenne, au service de la stratégie et des clients ?
La réponse ne tient pas uniquement aux méthodes ou aux outils. Elle repose sur une capacité collective à fonctionner en cadence avec deux rôles qui se révèlent particulièrement déterminants :
- Les pilotes de portefeuille projets, véritables chefs d’orchestre, qui coordonnent et assurent la cohérence d’ensemble.
- Les chefs de projet, musiciens expérimentés, qui portent l’exécution et traduisent la stratégie en résultats concrets.
Or, dans de nombreuses organisations, ces rôles existent mais peinent encore à jouer pleinement leur partition commune. Sur le terrain, nous observons fréquemment des organisations situées entre structuration et professionnalisation. Des méthodes projet sont déployées, de (multiples) instances de pilotage remplissent les agendas, et des outils de suivi sont mis en place. Pourtant, l’ensemble reste difficile à mettre réellement « en musique ». La gestion de portefeuille de projets (PPM) et la gestion de projet (PM) sont encore trop souvent traitées séparément, comme deux disciplines distinctes, alors qu’elles doivent former un tout cohérent.
Notre ambition : donner une grille de lecture partagée
À travers cette série d’articles, nous proposons une grille de lecture simple et opérationnelle pour apprécier le niveau de maturité des organisations. Nous nous appuierons sur une métaphore musicale structurée en quatre paliers permettant de situer les pratiques :
Improvisation – « On lance, on voit ensuite. »
Les projets avancent principalement grâce à l’engagement individuel et à la bonne volonté.
Composition – « On structure localement. »
Des bonnes pratiques se mettent en place en PM et en PPM, mais la sensation de maîtrise globale reste fragile.
Orchestration – « On maîtrise et on professionnalise. »
Les projets sont mieux pilotés, la gestion de portefeuille se structure et gagne en lisibilité.
Représentation– « Le portefeuille devient stratégique. »
Les arbitrages sont dynamiques, l’allocation des ressources est optimisée et pleinement alignée avec les priorités de l’entreprise.
Ces paliers ne sont pas linéaires : une même organisation peut se situer à des paliers différents selon ses métiers ou ses programmes.
Ce qui fait réellement la différence
Au-delà du positionnement global, le passage d’un palier à l’autre repose sur cinq axes fondamentaux :
- Gouvernance & organisation : qui décide, à quel niveau, avec quelle lisibilité ?
- Processus : comment les décisions et les flux projets sont-ils structurés ?
- Outils & méthodologies : partage-t-on des outils et des référentiels communs ?
- Data : dispose-t-on d’informations fiables pour arbitrer ?
- Pilotage : regarde-t-on l’avancement… ou la création de valeur ?
Et pour chacune de ces dimensions, une double lecture est indispensable : celle du portefeuille dans son ensemble et celle du projet individuel. C’est précisément dans cet alignement – entre vision globale et exécution locale – que se joue la qualité de la « mise en musique ».
Un léger inconfort… souvent salutaire
Il y a souvent un moment clé dans les trajectoires de transformation : celui où l’organisation prend conscience que ses difficultés ne viennent pas uniquement d’un manque de moyens… mais d’un manque de synchronisation. Priorités redéfinies en cours d’année, projets maintenus malgré une faible valeur, ressources dispersées, instances nombreuses mais peu décisionnelles, indicateurs multiples mais peu actionnables… Autant de signaux faibles d’un système qui fonctionne, mais qui pourrait être nettement plus performant. Reconnaître ces limites peut créer un inconfort, mais c’est aussi le point de départ d’une transformation plus maîtrisée.
Et si le premier pas consistait à objectiver ?
Avant de chercher à « mieux faire », une question mérite d’être posée collectivement : où en sommes-nous réellement dans notre maturité ?
La réponse à cette question doit se construire, non pas à partir de perceptions individuelles, mais à travers un diagnostic partagé, qui met en lumière les forces existantes… et les angles morts.
C’est dans cette logique que s’inscrit l’accompagnement de Tenzing Conseil : aider les organisations à objectiver leur situation, à clarifier leur trajectoire et à franchir, concrètement, les paliers de maturité qui feront la différence dans la durée.
La suite de la Composition
Dans les prochains articles, nous explorerons en détail chacun des paliers – de l’Improvisation à la Représentation – en illustrant les pratiques observées, les points de bascule et les leviers concrets pour progresser. Avec une conviction simple : ce ne sont pas seulement les talents individuels qui font la performance, mais la capacité collective à jouer ensemble… au bon tempo.
