Le 9 mars 2022, le ministre de l’Économie et des Finances Bruno Le Maire a comparé le conflit ukrainien aux chocs pétroliers des années 70[1]. En effet, plusieurs similitudes existent entre les deux situations (hausse brutale des prix de l’énergie, inflation, baisse du pouvoir d’achat). Dans ce contexte économique où les prix s’enflamment, la question de la hausse des salaires est sur toutes les lèvres.

Ce débat semble encore plus d’actualité dans les entreprises à l’heure où semble prendre fin la crise sanitaire. De fait, avec la pandémie, de nouvelles tendances se dessinent sur le marché du travail. Que ce soit la quête de sens dans son métier, la recherche de meilleures conditions d’emploi ou encore la peur de l’avenir, toutes ces problématiques se sont ancrées plus profondément dans les mentalités des salariés et ont induit un changement de paradigme déjà bien visible sur le marché du travail outre-Atlantique (phénomène de la Grande Démission[2]). En France, même si la segmentation de l’emploi est plus forte[3], la question se pose également, encore plus pour les cadres qui ne connaissent pas le chômage[4] et qui pourraient être tentés de voir si l’herbe est plus verte ailleurs, tant sur le plan des salaires que sur celui des conditions de travail.

De fait, dans cet environnement propice au départ d’une partie des salariés, la réponse pour les services RH est-elle véritablement d’augmenter les salaires pour conserver ses collaborateurs et attirer de nouveaux talents ? Comment réagir dans un contexte inflationniste qui n’était plus réapparu depuis plus de 20 ans, avec donc des services RH non préparés à y faire face ? Que nous disent les expériences du passé sur la conduite à suivre ?

Ce n'est pas exagérer que de dire que cette crise énergétique, ce choc énergétique de 2022, est comparable en intensité, en brutalité, au choc pétrolier de 1973.

Bruno Le MaireMinistre de l'Économie et des Finances

Les années 80: entre inflation et modération salariale

La comparaison de Bruno Le Maire nous semble être une bonne piste pour y voir plus clair. En effet, les deux crises ont toutes deux la même origine (une hausse brutale des coûts de l’énergie) et se caractérisent par un taux de chômage similaire (aux alentours de 7%). Pour autant, l’inflation se situait à un niveau bien plus élevé en 70-80 (entre 3,7% et 4,4% en 2022 selon les estimations de la Banque de France contre 13,7% en 1974 et 13,6% en 1980). Jusqu’en 1982, les salaires augmentaient proportionnellement à l’inflation du fait de leur indexation ex-post sur les prix. Cette pratique, conséquence directe des négociations collectives fréquentes (parfois plusieurs fois par an), a entraîné un cercle vicieux dans lequel les rémunérations alimentaient l’inflation, et vice-versa (boucle prix-salaire). Pour pallier cette dynamique, une politique de désindexation des rémunérations a été mise en place en 1982 par le gouvernement, autour de deux leviers principaux. Dans un premier temps, l’État a encouragé les acteurs de la négociation salariale à se baser sur l’objectif annuel d’inflation pris en compte dans les budgets de l’État, et non plus les taux réels annoncés régulièrement (passage d’une indexation ex-post à une indexation ex-ante). Cette désindexation, en déconnectant les prétentions salariales de la conjoncture économique, a contribué à faire baisser l’inflation en brisant la boucle prix-salaire.

Parallèlement à cela, les lois Auroux (1982) ont permis de changer la temporalité et l’organisation des négociations collectives en les rendant obligatoires une fois par an et en fixant un cadre clair aux discussions[5].

Dès lors, les négociations salariales se sont poursuivies en prenant désormais en compte la performance de l’entreprise en lieu et place du contexte économique global. En somme, les hausses de salaires ont progressivement reposé sur un équilibre entre volonté de préservation de la compétitivité et partage des gains de productivité.

Les conséquences pour les salariés, malgré un ralentissement de la hausse des rémunérations, ont été des gains de pouvoir d’achat dans un contexte global de désinflation et de gain de compétitivité (dû à l’innovation).

Cette désindexation, en déconnectant les prétentions salariales de la conjoncture économique, a contribué à faire baisser l’inflation en brisant la boucle prix-salaire.

La crise des subprimes et les hausses de salaire

Pour autant, et c’est notre deuxième point, il ne faut pas non plus tomber dans le penchant inverse en bloquant les rémunérations. La crise des subprimes est aussi riche d’enseignements en termes de politique salariale. Les suites de la guerre étant très incertaines, la situation peut potentiellement évoluer vers le schéma de 2008-2010.

Le contexte y est différent en tout point de celui des années 70. Chômage de masse (9,1% en 2009, sauf pour les cadres dont le marché était bien plus dynamique), inflation quasi nulle et chute de la croissance (avec une reprise malgré tout à +1,5% en 2010 après une baisse du PIB en volume par rapport à l’année précédente de 2,9%). Dans ce contexte de quasi-récession, les salaires ont malgré tout connu une augmentation. Ce choix permettait de préserver la motivation des salariés tout en maintenant un climat social favorable, limitant ainsi les mouvements sociaux et leurs conséquences sur l’activité (au risque dans certains cas de dégrader la santé économique de l’entreprise).

Dépasser les démarches conventionnelles

À l’aune de ces deux crises, plusieurs solutions semblent donc se dégager si l’on souhaite conserver ses collaborateurs tout en ne mettant pas en péril son modèle. Dans un premier temps, s’il faut rehausser les rémunérations, il faut le faire dans le cadre des négociations annuelles, sans prendre de décision en dehors du cadre légal, et ce, même si une tentation peut exister d’aligner rapidement les salaires sur les prix. Car, effectivement, les augmentations en réponse directe à l’inflation risquent d’entretenir le phénomène. Cette démarche permettra d’assurer la productivité des collaborateurs et d’éviter les départs en maintenant un climat de paix sociale.

Cette démarche doit s’accompagner d’un changement radical des pratiques RH si l’on ne veut pas malgré tout voir partir ses cadres vers d’autres horizons. La société change.  Les actifs sont désormais en quête de sens et sont animés par la volonté de mieux vivre au bureau, avec un meilleur équilibre vie personnelle, vie professionnelle. De fait, un collaborateur qui se sent bien dans son entreprise ne fera pas le choix de la quitter[6] avec la simple promesse d’un salaire plus élevé. Pour cela, de nombreux leviers existent en complément d’une hausse des salaires maitrisée. Peuvent par exemple être développés les projets RH et les actions autour de la QVT afin améliorer les conditions d’emploi tout en accroissant la performance globale de l’entreprise (formation continue, travail sur les inégalités et les RPS mais aussi développement du team building, renforcement des pratiques d’intégrations, travail hybride, etc…).

Le phénomène de la « Grande Démission » des cadres couplé au contexte inflationniste ne doit pas pour autant éclipser ceux qui sont les plus impactés par la crise, les petits revenus. Dans un monde de l’entreprise qui se veut de plus en plus éthique nait la nécessité de répondre à cette problématique. Plusieurs pistes sont là aussi envisageables : « coup de pouce » ponctuel, revalorisation un peu plus importante des rémunérations permettant maintien de la productivité et réduction des inégalités salariales, prise en compte plus individualisée pour chaque poste des RPS, etc…

Les actifs sont désormais en quête de sens et sont animés par la volonté de mieux vivre au bureau.

Conclusion

En tout état de cause, il ressort que la préoccupation légitime de l’évolution des salaires remise en priorité par l’inflation, ne peut se résoudre par des augmentations générales et décidées de manière précipitée. Une approche de la rémunération prenant en compte les situations personnelles doit s’inscrire alors dans le champ plus large du management différencié et de l’attention à l’autre ainsi que dans un projet d’entreprise qui rend tangible la finalité du travail, puissants vecteurs de fidélisation.

Bibliographie

[1] Perruche Clément, «Guerre en Ukraine : des conséquences comparables au choc pétrolier de 1973, selon Le Maire »,  Les Échos, 09/03/2022,  lien :  https://www.lesechos.fr/economie-france/conjoncture/guerre-en-ukraine-des-consequences-comparables-au-choc-petrolier-de-1973-selon-le-maire-1392335

[2] Bancaud Delphine, “Emploi: Après les États-Unis, la « Grande Démission » est-elle en train d’arriver en France ? », 20 Minutes, 21/03/2022, lien :  https://www.20minutes.fr/economie/3253891-20220321-emploi-apres-etats-unis-grande-demission-train-arriver-france

[3] Zajdela Hélène, « Le dualisme du marché du travail : enjeux et fondements théoriques. »  In : Économie & prévision, n°92-93, 1990-1-2. La formation des salaires : de la “loi du marché” aux stratégies des acteurs. pp. 31-42.

[4] Ruello Alain, « Les cadres seniors au chômage prêts à des concessions pour retrouver un emploi », Les Échos, 25/01/2022, lien : https://www.lesechos.fr/economie-france/social/les-cadres-seniors-au-chomage-prets-a-des-concessions-pour-retrouver-un-emploi-1381660

[5] Desplatz R., Jamet S., Passeron V., Romans F. [2003], « La modération salariale en France depuis le début des années 1980 », Économie et Statistique, 367, p. 39-67.

[6] Buzaud Elodie, «  Se faire des amis au travail motive plus que le salaire », Cadremploi, 09/08/2012, lien : https://www.cadremploi.fr/editorial/actualites/actu-emploi/detail/article/se-faire-des-amis-au-travail-motive-plus-que-le-salaire.html

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