Le considérant comme un impératif stratégique, les entreprises ont pris le virage du digital dans l’optique de rester compétitives et de s’adapter à leur époque. Selon une étude d’Accenture, 85% des entreprises françaises ont décidé de saisir cette opportunité en définissant et appliquant une stratégie digitale. Néanmoins, ces changements ne sont pas toujours synonymes de réussite et de performance économique. La transformation digitale des entreprises a engendré des investissements massifs, dont la plupart sont liés à l’implémentation de nouveaux outils et modes de management. Pourtant, les chiffres sont évocateurs : selon une étude Forrester, 60% des projets de transformation digitale des entreprises échouent, tandis que 52% des entreprises n’atteignent pas les objectifs escomptés en matière de ROI et d’adoption du digital. La mise en œuvre opérationnelle de la transformation impacte tous les pans et fonctions de l’entreprise, et aujourd’hui, selon les directeurs associés au BCG :
« 25% des entreprises se trouvent dans une situation de fragilité (…) à l’heure de saisir la nouvelle vague technologique et de l’intelligence artificielle ».
L’écart se creuse entre les entreprises les plus avancées et les autres, en particulier avec la crise COVID-19, et l’heure est à la prise de recul. Loin d’être une formule magique, le déploiement d’une transformation digitale nécessite un suivi et un pilotage adaptés au contexte de l’entreprise et basés sur des mesures et indicateurs précis.
La démocratisation du télétravail et la mise en place de nouvelles plateformes digitales participent à la transformation digitale des entreprises mais ne sont qu’une partie de la face visible de l’iceberg, et il est dangereux de se reposer sur ce déploiement digital sans regarder les efforts qui restent à accomplir, et qui ont souvent été freinés par la crise via le ralentissement ou l’arrêt de certains projets.
Les entreprises doivent donc aujourd’hui porter une attention particulière au succès de leur transformation.
La définition et la mise en oeuvre des indicateurs de pilotage sont primordiales pour assurer le succès de la transformation
La mise en place d’un nombre limité d’indicateurs pertinents est une bonne pratique connue de tous et pourtant insuffisamment mise en place dans les entreprises. Ces indicateurs permettent de croiser des données, les interpréter et les « faire parler » pour déceler les axes d’amélioration de l’entreprise. Si la plupart des entreprises disposent déjà de mesures, celles-ci restent la plupart du temps très « orientées business » (ex : NPS, CES, satisfaction client, augmentation du chiffre d’affaire dans le digital, nombre de visites par canal, temps passé sur le site) car suscitant un fort intérêt de la part de la Direction. Il est par ailleurs tentant de mettre en place des indicateurs génériques et simples. Toutefois, si ces derniers s’avèrent simples à calculer et à analyser, il demeure souvent difficile d’identifier clairement la contribution de la transformation digitale aux indicateurs génériques, ce qui peut créer des biais dans la définition et l’interprétation de ces mesures.
Le pilotage de la transformation doit avant tout se faire au niveau des collaborateurs
Chez Tenzing, nous pensons que les indicateurs de pilotage doivent comprendre deux axes :
- Des KPIs mesurant la contribution business de la transformation digitale ;
- Des KPIs plus opérationnels mesurant le succès de la transformation auprès des collaborateurs, axés par exemple autour de l’expérience collaborateur et du leadership.
La transformation est en effet portée et vécue par les personnes qui composent l’entreprise et c’est donc naturellement auprès d’elles qu’il faut mesurer le succès de la transformation digitale. Cette idée de replacer l’angle de vue vers le collaborateur se confirme très vite lorsque l’on se penche sur les principaux facteurs d’échec des transformations digitales.
Le premier frein identifié réside dans la résistance au changement. Les individus ont naturellement tendance à se concentrer sur les risques qu’entrainent des changements plutôt que sur leurs bénéfices, et ce alors même qu’on enjoint les collaborateurs à s’adapter au changement avec de plus en plus d’agilité, dans un univers en constante mutation. Néanmoins, les collaborateurs n’étant pas tous égaux face au digital, les outils et les nouvelles méthodes de travail mis en place sont souvent peu ou mal exploités sans que cela ne soit visible dans le pilotage de la transformation. Pour mesurer l’efficacité des changements liés à la transformation, des KPIs doivent être placés du côté de l’engagement collaborateur : la satisfaction des employés, leur taux d’adoption aux nouvelles pratiques (outils et process), ou simplement leur taux de connaissance de la stratégie digitale de l’entreprise.
Le deuxième frein a trait au leadership : un leadership trop peu engagé et engageant ne saura pas embarquer les employés dans la transformation. Cet obstacle existe pour tous les types de transformation mais se révèle encore plus prégnant dans le cas d’une transformation digitale, dans la mesure où les leaders ont eux-mêmes différents niveaux d’acculturation au digital. Des KPIs peuvent donc permettre de mesurer, par exemple, l’implication des différents membres de la direction dans la transformation digitale, l’engagement des leaders sur les projets digitaux lancés, etc.
Ces deux freins humains peuvent cependant se transformer en principal facteur clé de succès pour diriger opérationnellement le pilotage de la transformation digitale. En effet, l’adoption de la transformation par les collaborateurs et leur implication en assurent le succès et favorisent un changement de culture bénéfique à l’organisation.
Outre ces mesures liées aux collaborateurs, d’autres indicateurs peuvent offrir une bonne vision du succès de la transformation. Par exemple : le gain de projets emblématiques (ROI des projets les plus visibles, économies réalisées grâce à ces projets) et l’analyse de la part de nouveaux business models (leur CA, leur part de marché, le nombre d’API ouvertes et le nombre de clients qui l’utilisent, …). Ces indicateurs doivent bien sûr être mesurés rigoureusement et régulièrement afin de faciliter le pilotage via la prise de décisions.
L’évaluation de la donnée dégagée par ces indicateurs ne constitue pas pour autant une fin en soi. L’entreprise ne saurait se contenter de connaître les éléments qui font sa réussite ou ses échecs : elle doit les comparer, les rendre évocateurs, et tirer avantage de ces informations collectées. Bien plus qu’un simple relevé de données, la mesure du succès de la transformation digitale et le pilotage de la performance doivent nécessairement servir à la prise de décisions et la mise en application d’actions concrètes, et notamment pouvoir envisager rapidement des pivots dans la transformation.
Notre expérience nous a montré qu’une transformation digitale visant à améliorer l’expérience client est d’autant plus performante qu’on translate cet objectif vers les collaborateurs en lançant des chantiers d’amélioration de l’expérience collaborateur.
Chez Tenzing, nous accompagnons en particulier les entreprises dans le diagnostic de leur transformation digitale, la définition et la mise en place d’indicateurs.
