Nous avons vu dans notre précédent article (publié le 28/04/20) que, malgré les bénéfices offerts par l’Agile, nombreuses sont les entreprises qui peinent encore à le déployer à l’échelle de l’entreprise et à faire évoluer durablement leurs pratiques. Mettre en place cette culture Agile n’est pas chose aisée et cela demande une réelle volonté et des actions concrètes de la part de la Direction et du Management. Afin de vous aider à initier cette transition Agile, nous vous proposons ici, un certain nombre de prérequis et bonnes pratiques, qui s’articulent autour de deux principaux axes.

La nécessité de repenser son organisation

Favoriser une structure moins hiérarchique et des processus de décision plus souples en responsabilisant les équipes et en leur donnant plus de latitude dans leurs projets. Au-delà de la motivation que cela générera au sein des équipes, cela limitera les décisions « hors sol » que l’on peut observer dans certaines organisations, prises par une Direction trop éloignée des problématiques opérationnelles.

Au quotidien, privilégier les réunions dans lesquelles sont présentes les personnes aptes à prendre les décisions sur leur périmètre d’actions et limiter les comités (type COPIL) dans lesquels aucun « faiseur » n’est présent.

Faire de vos managers des orchestrateurs et non des chefs d’équipe. Le manager doit être là pour aider ses équipes à grandir et à mener à bien leurs projets en leur apportant de l’expertise et en bâtissant une harmonie entre des personnalités différentes. Il se positionne alors plus dans une posture de coaching, accompagnant ses collaborateurs à aller vers plus d’autonomie et de prise d’initiative.

Cela implique de revoir les postures des managers et de travailler avec eux l’intérêt pour eux de ce changement. Dans cette démarche, un accompagnement par un coach professionnel est souhaitable pour plus d’impact. Dans la pratique, des actions simples peuvent être initiées rapidement : par exemple, éviter de prendre la parole en premier en réunion pour laisser plus de place aux équipes.

Garantir plus de transversalité en dépassant les silos, permettant ainsi une vision d’ensemble et une meilleure communication entre les équipes. Cela nécessite souvent de passer outre les querelles politiques et de penser collectif avant tout.

Pour cela, des réunions d’information ou de partage cross-Directions peuvent être mises en place régulièrement voire des échanges ponctuels de postes (format « vis ma vie ») entre des collaborateurs d’équipes différentes, favorisant la communication et l’empathie. Dans certains cas, élargir le champ d’actions des collaborateurs peut permettre plus de flexibilité dans les interactions.

Clarifier les rôles et responsabilités de chacun afin d’éviter toute confusion qui pourrait être créée par plus de transversalité. Un organigramme clair est la clé de l’efficacité, évitant les redondances et les flottements.

Un bilan des compétences présentes dans l’organisation et des besoins permet d’identifier les postes redondants ou superflus et ainsi de redéfinir des fiches de postes plus pertinentes et les profils associés. L’approche RACI reste un exercice utile et efficace lorsque de nombreux interlocuteurs sont impliqués sur un projet, mais dans sa communication, la simplicité doit être le maitre mot (présentation des rôles en quelques phrases claires).

Ne pas attendre d’avoir fait évoluer toute l’organisation et mettre en place de petites équipes autonomes qui lanceront la dynamique sans être freinées par les processus en place : il s’agit d’incarner par des projets la culture Agile.

Cela peut prendre la forme de « Tribus » transverses à différents métiers ou Directions, au sein desquelles seront détachés des collaborateurs dédiés au projet en question. Autosuffisantes en termes de compétences, elles ne doivent pas aller au-delà de 10/12 personnes afin de fonctionner efficacement. Avec les ressources nécessaires, voire un budget dédié, elles pourront faire avancer les projets plus rapidement mais aussi tester de nouvelles manières de travailler.

Une question d’hommes avant tout

Si l’évolution de l’organisation de l’entreprise est nécessaire, ce sont bien ses collaborateurs qui sont au cœur du réacteur. Ainsi, si ces derniers ne sont pas embarqués, accompagnés et outillés vers la transition Agile, celle-ci ne pourra être durable et réussie.

Former et outiller ses collaborateurs afin de démontrer la pertinence et les bénéfices de l’Agile mais aussi leur donner les clés pour une appropriation réussie. Un investissement fort et continu dans l’accompagnement des collaborateurs est nécessaire afin de faire évoluer les pratiques et acculturer à la mentalité Agile.

Il faut alors penser la formation sous d’autres formats et dans d’autres contextes : tout devient opportunité d’apprentissage. Le « peer-to-peer learning» ou le « reverse mentoring » sont des méthodes qui ont fait leurs preuves notamment en termes d’engagement des collaborateurs. Ces formats favorisent aussi l’apprentissage des soft skills, compétences clé d’une organisation Agile.

Adapter sa stratégie de recrutement pour que celle-ci serve la stratégie de l’entreprise et sa transformation Agile. Intégrer des profils polyvalents, aptes à s’adapter et à se remettre en question permet à la fois de répondre aux besoins de l’entreprise en termes de compétences mais aussi d’incarner une nouvelle posture et ainsi de convaincre les collaborateurs les plus réticents par une dynamique positive.

L’entreprise doit alors se poser la question des ressources et compétences clé dont elle a besoin pour mener à bien sa transformation Agile par rapport à sa situation de départ. Cela veut aussi dire donner plus de place aux soft skills dans sa stratégie de recrutement.

Mettre en place un système de reconnaissance et de récompense qui se fonde sur les piliers de l’Agile. Afin de donner envie aux collaborateurs de se dépasser et de changer leurs pratiques, l’entreprise doit promouvoir le droit à l’erreur et favoriser l’apprentissage par l’expérience. Elle peut aussi récompenser les employés participant activement à la mise en place d’une culture Agile.

Cela peut passer notamment par une évolution du système de rémunération afin de récompenser les succès collectifs mais aussi par le développement de la reconnaissance publique qui encourage à faire toujours mieux et incite les autres membres de l’équipe à faire de même.

Ainsi, si l’Agile a prouvé son potentiel au sein de nombreuses entreprises, le succès réside dans la volonté et la capacité de la Direction à mener cette transition vers de nouveaux modes d’organisation et une acculturation en profondeur des collaborateurs. Or, acculturer à la mentalité Agile, c’est avant tout permettre à chacun d’avoir la capacité de s’adapter à un besoin ou un contexte projet continuellement en évolution.

Chez Tenzing, nous avons développé une double expertise : vous accompagner dans vos projets Agiles mais aussi dans la mise en place d’une nouvelle culture Agile. Alors pour en savoir plus, n’hésitez pas à nous contacter.

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