Impact sociétal

[Prospective Post-Covid] Et si les organisations résistaient au télétravail ?

Nombreux sont ceux à penser que le télétravail va connaitre un essor formidable dans le monde post-covid[1]. Selonune étude du cabinet américain Gartner, les deux tiers des entreprises vont maintenir au moins 5% de leurs collaborateurs, qui ne l’étaient pas avant, en télétravail après la crise[2]. Pourquoi en serait-il autrement, l’expérience contrainte du télétravail démontrant aux plus sceptiques que le télétravail est possible ? Qui pourra dire demain qu’il ne peut pas télétravailler alors qu’il l’a fait pendant des semaines ? D’autant que le développement du télétravail est une tendance profonde de nos économies tertiarisées, offrant flexibilité aux organisations et aux individus. Tendance que la crise ne va faire qu’accroître : pression forte sur l’immobilier de bureau pour réduire les coûts et faillites massives d’entreprises vont accélérer le télétravail et augmenter le nombre de travailleurs à domicile[3].

Qu’est-ce que le télétravail ?

Le code du travail le définit comme « toute forme d’organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait pu être exécuté dans les locaux de l’employeur est effectué par un salarié hors de ces locaux de façon régulière et volontaire ». Ou « à distance du lieu où le travail est attendu » pour inclure le télétravail des travailleurs nomades, qui exercent habituellement comme prestataire chez un client. Le télétravail peut s’exercer à domicile ou dans tout autre lieu (espace de co-working, café, etc.). On ne retiendra ici que le télétravail régulier. En est exclu le télétravail informel ou « gris » qui correspond au télétravail pratiqué ponctuellement en dehors de tout cadre (en cas de maladie, de garde d’enfant, etc.), au travail réalisé dans le train lors d’un déplacement exceptionnel, au travail ramené chez soi le soir ou le weekend, etc.

Pourtant, on peut douter d’une généralisation massive du télétravail.

Tout d’abord, prémunissons-nous de tout biais de représentation et rappelons que le télétravail concerne peu de monde. En 2019, en France seulement 4% des travailleurs, soit 1,8 millions[4], le pratiquaient régulièrement ou occasionnellement. Il s’agissait alors essentiellement de cadres en grandes agglomérations à 60%. Bien que le chiffre monte à 5,1 millions[5] de personnes en télétravail en cette période de confinement, il est loin de représenter la majorité des 27 millions d’actifs occupés. Dès lors, l’essor du télétravail n’est-il qu’une préoccupation de cadres ou concernera-t-il de nouvelles populations de travailleurs, jusque-là éloignées de cette pratique ?

Concentrons-nous uniquement sur le moyen terme afin d’éluder les effets liés aux mesures de déconfinement progressif et aux effets directs de la crise sur le recours au télétravail (augmentation à court terme du travail indépendant à domicile en substitution à l’emploi salarié ; réduction des coûts liés aux bureaux, notamment pour les plus petites entreprises ; …). Il nous apparaît que l’accélération du télétravail – comme mode de travail régulier – demeurera limitée sauf pour la minorité qui est déjà concernée et pour qui le télétravail gagnera en intensité.

Nous expliquons cet essor modéré du fait de limites structurelles (I) et sociales (II). Le télétravail, favorisé par l’expérience du confinement et les pressions financières qui pèsent sur les entreprises, se heurte à ces limites structurelles, accroissant les tensions sur les organisations et le management (III), quel que soit le cas de figure : intensification ou essor modéré (IV).

I] Le télétravail menace d’éclatement les organisations

Cela peut sembler paradoxal, tant le télétravail est associé à la notion de flexibilité et que l’on voit se développer diverses formes d’aménagement des espaces de travail encourageant les travailleurs à travailler hors des bureaux. Pourtant, si les entreprises sont encore peu enclines à permettre le télétravail[6], ce n’est pas seulement par peur de perdre le contrôle, mais plus fondamentalement parce qu’il réinterroge plusieurs notions constitutives de l’entreprise, en tant qu’organisation, telle que nous la connaissons :

  • le lieu : le télétravail tendrait à remettre en question l’utilité de l’entreprise en tant que lieu, entendu comme réalité physique (le bâtiment, le bureau, l’atelier, … incarnent l’entreprise) et comme espace « où s’organise la ‘’mise au travail’’ »[7].
  • la relation d’emploi : les organisations de travail se composent de salariés, de prestataires, d’indépendants, de personnes en portage salarial… le modèle de l’entreprise construite sur le salariat est remis en question depuis longtemps et si le télétravail n’en est pas la cause, il favorise le développement d’autres formes d’emploi que le salariat.
  • le capital (au sens de l’outil de production) : de plus en plus, le salarié dispose aujourd’hui chez lui des outils pour travailler, potentiellement non fournis par l’entreprise ou dont il peut facilement s’équiper (ordinateur). C’est d’autant plus vrai dans les métiers où le capital est essentiellement immatériel ou intellectuel mais demain on peut également imaginer des métiers de production pouvant être réalisés à distance (conduite de machine et de lignes de productions à distance, maintenance immersive ou téléopérée, etc.). C’est l’utilité de l’entreprise dans sa dimension capitalistique qui est remise en question.

Globalement les frontières (physiques, légales et organisationnelles) de l’entreprise sont de moins en moins claires et le télétravail accentue cette tendance. Le travail semble moins être conditionné par l’appartenance à une entreprise (en tant qu’entité) que par la participation à un projet ou à la mission, qui semblent être les véritables objets de la coopération. Pourtant, si de nombreux courants sont favorables à la « libération » de l’entreprise de ses carcans organisationnels et poussent vers un modèle d’individus indépendant s’unissant au gré des projets, l’entreprise, comme entité et comme lieu, semble devoir résister comme modèle d’organisation performant et justement parce qu’elle existe pour elle-même (elle n’est pas qu’un mode de coopération désincarné, elle a une histoire, une personnalité morale, …). La première limite structurelle au télétravail est, pour ainsi dire, existentielle. La seconde est utilitaire et liée aux conditions de réalisation du travail.

Le télétravail n’est pas la transposition exacte au domicile de l’activité faite au bureau, et ce malgré tous les outils qui permettent de communiquer et de collaborer à distance. Ce serait négliger toutes les tâches et informations interstitielles, l’importance de la communication non verbale ou simplement la dimension sociale ou l’influence de l’espace de travail[8] comme facteurs de performances. Sauf à changer la nature de l’activité et les modes de management, le télétravail est une façon différente, voire dégradée, de réaliser l’activité.

En plus de ces limites structurelles à un essor important du télétravail, il faut également s’interroger sur sa désirabilité sociale.

II] Les limites sociales au télétravail

Considérer que le monde post-COVID19 sera celui d’un télétravail généralisé, c’est oublier que tous les travailleurs ne plébiscitent pas le télétravail. L’expérience du confinement et du télétravail forcé en démontre les limites. D’après un récent sondage, à peine la moitié des personnes en télétravail souhaiteraient être plus souvent en télétravail, les deux tiers considèrent que c’est un facteur d’isolement[9]. De plus, « avec le télétravail, près d’un Français sur deux se dit en ‘’détresse psychologique’’ »[10]. Tous n’auront pas demain la même appétence au télétravail, ne serait-ce que par souhait de séparer le lieu de travail du lieu de vie, de limiter l’inflation du temps de travail effectif[11], ou encore par besoin d’interactions sociales ou de sortir du domicile.

De plus, des inégalités fortes traversent cette pratique, et il faudra savoir les prendre en compte dans le développement potentiel de nouvelles méthodes de travail. Pour les métiers dont le travail peut aisément être effectué à domicile, les inégalités d’équipement et de conditions de vie peuvent affecter la capacité à télétravailler efficacement. Tout le monde n’a pas un logement offrant la possibilité de s’isoler et de travailler au calme. 24% des locataires de logements HLM décrivent leur quotidien actuel comme « désagréable » ; c’est le double des propriétaires dans le parc privé[12]. Par ailleurs, tout le monde ne dispose pas du matériel permettant une qualité de travail optimale (double écran, fauteuil, casque, etc.). Le Baromètre du Numérique 2019 précise que « 92 % des membres des foyers avec des hauts revenus sont équipés [d’un ordinateur] contre seulement 64 % de ceux qui vivent dans les foyers avec des bas revenus »[13]. Enfin, tout le monde n’habite pas dans une zone disposant d’un réseau à haut débit. Les disparités sont élevées sur le territoire national, et les communes rurales disposent en moyenne d’une connexion haut-débit 43% plus faible que les communes de plus de 30.000 habitants[14]. Un chiffre qui vient souligner encore les inégalités spatiales liées au télétravail, puisqu’à l’heure actuelle, « en Île-de-France, 41% de la population est en télétravail contre 11% seulement pour la Normandie, par exemple »[15].

Au moyen et long terme, la prise en compte de ces différents éléments sera essentielle. Les entreprises ne pourront pas faire l’économie de l’équipement des domiciles ou de solutions de télétravail alternatives comme le co-working (par le biais de compensation financière, de partenariats avec les collectivités pour la création d’espaces de travail partagés, etc.) si elles souhaitent développer le télétravail. Elles pourront difficilement le généraliser sauf à exclure une partie de leur population. La question peut aussi se poser si demain, des entreprises ne proposent que des emplois à distance : le télétravail va-t-il paradoxalement devenir un nouveau frein à l’emploi ?

Enfin, la généralisation du télétravail implique une réflexion autour des métiers moins propices à celui-ci : les livreurs, caissiers, agents de sécurité, ouvriers, personnels de santé… S’ils ne peuvent tous être concernés par le télétravail, comment éviter le sentiment de fracture et de mise à l’écart face à sa généralisation ? Des précautions particulières s’imposeront.

Les inégalités que peut générer le télétravail dans certains cas et certaines entreprises, renforceront les résistances individuelles et collectives face à ce qui pourrait apparaître comme une remise en cause de l’organisation et de la sécurité qu’elle apporte.

Dans un contexte de crise, il y a fort à parier que l’on assistera moins à une flexibilisation souhaitée du travail qu’à un renforcement de l’attachement à l’organisation et au salariat, plus protecteurs. De surcroît à cadre légal constant, le code du travail, malgré l’ordonnance du 24 septembre 2017, reste inadapté au télétravail. Le développement du télétravail et son encadrement juridique seront sans aucun doute un sujet de tensions dans le dialogue social. D’autant plus que la période de crise pourrait donner lieu à un renforcement de la représentation collective (à travers les syndicats ou de nouvelles formes), défendant des positions conservatrices opposées au développement à outrance du télétravail.

III] Le management au défi

Le management n’est pas en soi remis en question par le télétravail. Au contraire, comme face à l’aplatissement ou la « libération » des entreprises, l’autonomie accrue des travailleurs et le fonctionnement en mode projet renforcent l’importance d’organiser et piloter les coopérations. C’est le management dans sa forme traditionnelle, et encore courante, de management par le contrôle qui est remis en question. Le développement du télétravail nécessite bien plus qu’outils et bonnes pratiques d’animation de réunions en ligne : il nécessite le basculement vers un management de l’autonomie[16]. C’est un changement de culture plus important qu’on ne le pense : se focaliser moins sur la manière de travailler que sur les résultats produits, décentraliser le travail et les processus de validation, piloter les coopérations plutôt que répartir les tâches, sécuriser et faciliter la réalisation du travail…. Si ce changement de culture managériale n’est pas fortement accompagné par les entreprises, tout développement du télétravail, contraint ou souhaité, risque de se traduire au contraire par un renforcement du contrôle managérial des télétravailleurs (hypercontrôle du temps de travail effectif, planification excessive de travail, etc.[17]).

Résistance du management par peur de perdre le contrôle et désirabilité moindre du télétravail qui se traduirait par un contrôle et une charge de travail accrus devraient ainsi être des facteurs limitants à un développement important du télétravail.

Dans tous les cas, le principal chantier des entreprises souhaitant ou devant développer le télétravail sera l’accompagnement des managers.

IV] L’essor du télétravail : deux cas de figure distincts

  • Intensification du télétravail pour les populations qui y sont déjà le plus disposées 

Le télétravail est plus régulier (plusieurs jours par semaine) et moins planifié (les jours de télétravail ne sont plus déterminés à l’avance mais le salarié décide s’il souhaite télétravailler ou non en fonction de ses contraintes), l’entreprise laissant la complète autonomie dans l’organisation du temps et du lieu de travail ou accordant un forfait de jours de télétravail par mois à utiliser. Pour les prestataires, consultants et travailleurs nomades qui exercent en partie chez le client, il concerne également et avec la même liberté les jours habituellement réalisés chez celui-ci.

Ce recours accrus et plus libre de télétravail ressemblant à une situation de travail indépendant accélère le basculement de la relation salariale à la relation contractuelle, malgré la subsistance du contrat de travail. Cette autonomie forte et cet isolement physique du collectif accroissent la volatilité des collaborateurs et l’enjeu de fidélisation qui en découle.

Face à cette situation, le management doit à la fois se réaffirmer et se réinventer pour maintenir les collectifs de travail et la régulation de l’activité. Le défi pour le management est d’autant plus grand qu’il doit manager l’autonomie dans des collectifs éclatés où coexistent des formes diverses de mode de travail (collaborateurs en télétravail des jours différents, d’autres toujours présents, etc.).

Les bureaux ne disparaissent pas, sauf dans le cas des plus petites entreprises ou des start-ups qui n’ont plus les moyens d’avoir des locaux, mais leurs superficies diminuent. Les aménagements de type Desk-Sharing ou Flex-Office[18] augmentent mais ne concernent que les services occupés par ces fonctions (cf. cas de figure 2).

L’accès à un télétravail important est un facteur d’attractivité de ces populations à conditions que subsistent des locaux attractifs, permettant de maintenir un collectif et un sentiment d’appartenance. L’absence d’espaces de travail nuit tout particulièrement à l’attractivité envers les plus jeunes qui sont autant en recherche de flexibilité que de collectif.

L’aménagement de locaux attractifs reste ainsi un enjeu fort et renouvelé dans sa forme (des espaces plus réduits et moins liés à l’usage quotidien), sa dimension évènementielle (animation des communautés) et sa territorialité. En effet, le télétravail favorisant l’éloignement des collaborateurs du siège, la projection territoriale de l’entreprise peut se réinventer en favorisant ou prenant à sa charge l’émergence d’espaces de coworking et autres tiers-lieux sur les territoires.

  • Plafonnement du recours au télétravail dans la majorité des cas

La pratique du télétravail, mieux acceptée culturellement et apprivoisée, va s’étendre à de nouvelles catégories, comme les employés de TPME hors grandes agglomérations par exemple, et à de nouveaux métiers professions libérales (développement des téléconsultations médicales ou juridiques par exemple) mais de manière occasionnelle et sans impacter l’organisation de l’entreprise.

Chez les employés des grandes entreprises, le télétravail se développe également mais de manière limitée, à 1 ou 2 jours par semaines, définis à l’avance et sur la base du volontariat, du fait des limites structurelles évoquées ci-dessus et d’un effet de repli sur le collectif engendré par la crise.

L’entreprise et le bureau restent le lieu de référence du travail. La diminution de leur superficie est contenue, les aménagements de type Flex-office et Desk Sharing étant stoppés du fait des problèmes d’hygiène et de risque sanitaire qu’ils représentent.

Compte tenu d’un dialogue social accru, le télétravail, même occasionnel fait l’objet d’un encadrement juridique renforcé et d’une compensation financière à l’équipement du domicile.

L’enjeu n’en est pas moins grand pour le management qui doit composer avec des collectifs plus éclatés et la dualité avec certains collaborateurs très autonomes (ceux du cas de figure 1) peut générer des tensions. Dans tous les cas, les enjeux en termes de management de l’autonomie demeurent même pour les collaborateurs « sédentaires » car ils restent un enjeu de performance.

Enfin, c’est bien le télétravail en temps normal qui reste limité : les entreprises devront se préparer (en termes d’équipement, de process, de management, etc.) à des périodes plus nombreuses et fréquentes de recours massif à un télétravail de crise.

En synthèse, on devrait dans les prochaines années assister à un développement ciblé et limité du télétravail qui se traduira malgré tout par une intensification des tensions actuelles sur les organisations et sur le management. Et en particulier sur la capacité du management à passer d’un management par le contrôle à un management par l’autonomie. C’était déjà vrai hier – et nous avons pu le constater chez Tenzing en intervenant sur les questions de nouveaux espaces de travail, de Flex Office, d’expérience collaborateurs ou de performance managériale – ça le sera d’autant plus demain.

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[1] Les articles à ce sujet se multiplient ces-derniers jours, parmi lesquels, à titre d’exemples :  https://www.usine-digitale.fr/article/ressources-humaines-apres-la-crise-les-reticences-sur-le-teletravail-  vont-voler-en-eclats.N948856

https://blogs.mediapart.fr/adele-chinotto/blog/290320/l-apres-covid-19-pourquoi-le-teletravail-va-t-il-devenir-la-norme-du-salariat

https://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/1490139-l-apres-coronavirus-la-generalisation-du-teletravail/

https://www.latribune.fr/supplement/post-covid-un-nouveau-mode-de-travail-sera-t-il-possible-845253.html

[2] https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2020-04-03-gartner-cfo-survey-reveals-74-percent-of-orgs-to-shift-some-employees-to-remote-work-permanently

[3] On distinguera la situation du travailleur à domicile qui exerce exclusivement depuis son domicile et qui n’est pas nécessairement salarié, du salarié en télétravail (https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F58)

[4] Données Dares citées par Le Figaro https://www.lefigaro.fr/decideurs/seulement-3-des-salaries-font-regulierement-du-teletravail-20191105 . On trouve dans la presse d’autres chiffres, notamment entre 9 et 20% selon les sources mais celles-ci incluent souvent le télétravail informel (cf. infra).

[5] Selon un sondage réalisé par Odoxa-Adviso Partners cité par Les Echos

https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/opinion-covid-19-les-grands-oublies-du-teletravail-1195816

[6] Selon une étude de MMH de 2019, seuls 20% des chefs d’entreprises et 55% des managers se disent favorables au télétravail, https://www.cadremploi.fr/editorial/actualites/actu-emploi/detail/article/le-teletravail-progresse-mais-les-managers-freinent-les-dirigeants.html

[7] Jaeger Christine. La gestion des espaces de travail. De la coopération contractuelle à la coopération informatisée. In: Réseaux, volume 13, n°69, 1995. Entreprise et lien social. pp. 9-44. www.persee.fr/doc/reso_0751-7971_1995_num_13_69_2637

[8] https://www.anact.fr/espaces-de-travail-les-enjeux

[9] https://www.francetvinfo.fr/sante/maladie/coronavirus/confinement-le-teletravail-explose-mais-45-des-actifs-francais-ne-travaillent-plus_3905921.html

[10] https://www.nouvelobs.com/confinement/20200421.OBS27812/avec-le-teletravail-pres-d-un-francais-sur-deux-se-dit-en-detresse-psychologique.html

[11] https://lexpansion.lexpress.fr/actualite-economique/en-periode-de-confinement-les-salaries-en-teletravail-travaillent-plus-longtemps_2121991.html

[12] https://www.lemonde.fr/politique/article/2020/04/21/le-confinement-reflet-des-inegalites-sociales-liees-au-logement-et-au-niveau-de-revenu-des-francais_6037292_823448.html

[13] https://www.credoc.fr/publications/barometre-du-numerique-2019

[14] https://www.novethic.fr/actualite/social/discrimination/isr-rse/fracture-du-numerique-entre-l-ecole-a-la-maison-et-le-teletravail-le-coronavirus-renforce-les-inegalites-148340.html

[15] https://www.francetvinfo.fr/sante/maladie/coronavirus/coronavirus-les-inegalites-sociales-et-territoriales-creusees-par-la-crise-sanitaire_3907473.html

[16] https://www.blog-emploi.com/nouveaux-modes-de-travail-bousculent-codes-management-a-francaise/

[17] https://www.ladn.eu/entreprises-innovantes/nouvelles-gouvernances/patrons-inquietudes-revolution-interne-coronavirus-sylvaine-perragin/

[18] Concepts d’aménagement des bureaux, reprenant les bases de l’open space mais dans lesquels les bureaux ne sont plus attribués et en nombre inférieur aux collaborateurs (en général 8 postes pour 10 personnes), partant du principe que les postes individuels ne sont jamais totalement occupés (absentéisme, télétravail, temps passé en réunion).

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