Les entreprises ont désormais démocratisé et déployé avec succès les nouvelles méthodes agiles et créatives : Pizza team, Digital Squad, Feature team, et autres … sont devenues des réflexes pour conduire tout projet innovant, en développement agile, ou orienté client.

Pour autant, en dehors du « mode projet », ces nouvelles approches percolent difficilement vers les équipes opérationnelles et commerciales sur le terrain, et les résultats concrets sont souvent éloignés des hypothèses de performance attendues. Un taux d’échec de 80 % est souvent cité dans les articles spécialisés, et une étude menée par Genpact Research Institute indique par exemple, que sur près de 600 milliards de dollars dépensés au niveau mondial en une année dans les projets du Digital, les 2/3 ont débouché sur des projets qui n’ont pas répondu aux attentes, en particulier en termes de ROI.

Malgré l’existence de communautés métiers et de comités d’animation en aval des projets, jouant un rôle de coordination et pilotant l’amélioration continue, notre expérience de l’accompagnement des projets orientés clients nous permet de mettre en lumière deux grands constats :

dans le management des projets, le passage du “build” au “run” est rarement optimisé : Sans une vue d’ensemble claire et actualisée en continu, la multiplicité des échéances et des adhérences entre les différents projets sur un même univers (produit ou marché) rend difficile l’optimisation et la mutualisation

dans le management des équipes, les objectifs et moyens ne sont pas suffisamment partagés : Sans un cadre commun et des objectifs collectifs, la fragmentation des périmètres et des responsabilités individualisées rend difficile la prise de décision rapide et l’action concrète au service du client final

PARTIE I : FRANCHIR UN CAP DANS « L’ORIENTATION CLIENT » DE VOTRE ORGANISATION : STRUCTURER ET ANIMER LE « RUN »

Les entreprises partagent les mêmes problématiques liées au silotage de leur organisation. Traditionnellement, lors des réunions dédiées à l’amélioration continue des projets « orientés clients », en mode “run” :

  • Les collaborateurs partagent l’actualité des projets, mais :
    • sans ritualiser le suivi régulier d’indicateurs de performance concrets
    • sans vision d’ensemble et sans prise de recul sur la cohérence globale des objectifs de chacun
    • sans mettre en évidence les adhérences et les problématiques potentielles de « cannibalisation » entre projets
  • Les collaborateurs définissent des actions à lancer, mais :
    • sans suffisamment se référer aux indicateurs de performance pour en déterminer la pertinence
    • sans disponibilité suffisante pour faire avancer les différentes tâches entre deux réunions
    • sans sécuriser les ressources pour réaliser les actions de manière concrète (techniques, experts, …)

Il est donc essentiel de proposer une modalité de travail réunissant les impératifs d’agilité et de pragmatisme dans l’atteinte des objectifs de performance des nouveaux projets orientés clients, tout en intégrant les contraintes d’une grande organisation : sur-sollicitation des collaborateurs, multiplication des interlocuteurs, contrôle des budgets, circuit de décision hiérarchique, silotage des responsabilités, …

Après avoir déployé de nouvelles méthodes innovantes et lancé les premiers groupes projets, il est nécessaire de prendre du recul et de « rationaliser » les efforts, pour accélérer et franchir un nouveau cap vers l’orientation client. Nous identifions 6 enjeux clés :

  1. Partager une même vision du client et le placer au centre de tous vos travaux
  2. Accroître votre efficacité collective en mobilisant un cercle restreint d’acteurs-clés sur chaque sujet
  3. S’assurer que vos priorités stratégiques sont partagées par tous les collaborateurs jusqu’au back-office
  4. Avoir une meilleure réactivité managériale et décisionnelle pour vos collaborateurs et vos clients
  5. Être en phase avec le rythme des forces de vente, en suivant les résultats business à un rythme hebdo
  6. Maximiser les synergies entre les projets et le run de vos activités pour sécuriser le ROI

PARTIE 2 : LES « TRIBUS » POUR INTEGRER L’ENSEMBLE DES COLLABORATEURS DANS LA CULTURE D’ORIENTATION CLIENT

Dans cet esprit, nous recommandons de créer des « tribus » thématisées par grands univers, pour sanctuariser un point de rencontre autour des expériences clients de référence et traquer la réalisation des objectifs à atteindre, tout en renforçant la transversalité au sein des équipes. Les thèmes sont définis par offres, parcours clients, ou encore univers de besoins (exemple pour le secteur bancaire : épargne, crédit immo, crédit conso, entrée en relation, remédiation, …).

Ces communautés transverses permettent de centraliser, coordonner et rationaliser les nombreuses initiatives – run & projets – au regard des besoins et attentes clients (projets existants, nouveaux projets, actions « quick-win »,…). Elles donnent un cap commun, une implication cross-directions, pour suivre collectivement les indicateurs opérationnels permettant d’atteindre les objectifs stratégiques (business & financiers, performance opérationnelle, satisfaction client, …)

Les « Tribus » : fonctionnement et méthodologie :

La tribu apporte un suivi continu des projets et indicateurs-clés autour d’une thématique business transverse. Elle interagit avec l’ensemble des directions pour lancer des actions concrètes complémentaires aux projets, à un rythme hebdomadaire, tout en optimisant et mutualisant les ressources et capacités à faire. Les techniques d’intelligence collective permettent de faire du rituel hebdo de la tribu une véritable instance de travail, qui concrétise des actions très opérationnelles d’une semaine sur l’autre.

Chaque tribu donne un cadre commun de décision, et défini des objectifs portés solidairement par les membres de la tribu. Ces objectifs sont précisément chiffrés, fixés pour un horizon de temps donnés, ils sont raisonnables et en cohérence avec l’ambition assignée, et co-définis avec les autres instances / comités en adhérence. La méthode OKR est un outil simple pour aligner les équipes avec les priorités stratégiques de l’entreprise et pour redonner une ambition commune et du sens à leurs actions individuelles.

Les « Tribus » : organisation et gouvernance :

Une tribu est un groupe de travail transverse n’excédant pas 8 personnes issues de structures organisationnelles différentes, et pouvant solliciter des contributeurs externes à la demande. Parmi eux, un coordonnateur est désigné afin d’animer la dynamique de l’équipe, et un membre du comité de direction est désigné comme sponsor.

Chaque tribu s’inscrit dans un écosystème, et peut solliciter ponctuellement des contributeurs externes aux tribus. Les managers hiérarchiques valident en amont le temps dédié de chaque contributeurs, ainsi que les budgets et ressources en termes de « capacité à faire » (exemple : développement digital / data, supports de communication, …)

Les binômes « coordonnateur + sponsor » se réunissent mensuellement pour assurer la coordination continue entre les tribus, traiter les adhérences d’objectifs (communs ou contradictoires) et faire l’arbitrage des ressources & budgets nécessaires à la réalisation des actions. Cette méta-tribu apporte une vision globale et préserve le pilotage agile.

PARTIE 3 : RISQUES ET FACTEURS CLES DE SUCCES POUR IMPLEMENTER EFFICACEMENT DES TRIBUS

Un « énième » rituel de plus sous prétexte de transversalité ?

Le déploiement d’un dispositif de type « tribu » peut donner l’impression d’ajouter une nouvelle instance transverse de plus, rendant à terme son organisation illisible. Pourtant, les tribus ne se substituent pas à l’exercice des directions traditionnelles, elles sont souvent orientées clients, uniquement en charge de sujets stratégiques, et avec un objectif précis à atteindre sur une période donnée. Elles auront même tendance à simplifier l’organisation actuelle, en fédérant et mutualisant des comités existants pour plus d’efficacité.

Un « flou » dans le circuit traditionnel de décision ?

Une bonne adéquation est nécessaire entre les actions gérées et animées en transverse via la tribu et les projets des différents services qui y contribuent « verticalement ». Pour éviter tout frottement lors des prises de décisions, les tribus sont toujours composées de toutes les directions, et un sponsor permet une remontée rapide des blocages. La présence du client « au centre » de toutes les attentions, et la typologie très pragmatique et court terme des actions (run) aide à gérer les adhérences et priorisations de ressources (digital, data, communication, …).

Un biais dans l’évaluation et l’engagement des collaborateurs ?

Comment inciter à travailler au sein d’une tribu et accompagner les collaborateurs dans le dépassement des logiques de territoires ? Et comment reconnaître leur implication ? Les tribus sont la première marche d’une organisation qui laisse place à plus d’autonomie et donc plus de responsabilité. Les collaborateurs sont évalués individuellement en terme d’investissement dans la tribu, les réussites sont solidairement partagées, et célébrées autant que possible par le sponsor vis-à-vis du reste de l’organisation.

 

Les nouveaux modes de travail tirés par la tendance “QVT” croisent ainsi la symétrie des attentions, faisant de la satisfaction des clients un objectif central et surtout un levier de cohésion et de collaboration pour les collaborateurs. Les Tribus apportent cette nouvelle performance managériale, pragmatique et réellement transformatrice sur le long terme. Les contextes actuels de réinvention des parcours clients et des services associés, nous amènent à accompagner de plus en plus de clients matures pour la deuxième phase de la transformation : celle des collaborateurs. Ces démarches d’orientation client (customer centricity), nécessitent de relier deux vitesses et deux cultures : le build et le run, le siège et le réseau, le marketing et la vente, … et nous pensons qu’un accompagnement externe, expert et personnalisé est toujours préférable afin de sécuriser l’implémentation. N’hésitez pas à nous contacter !

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