Depuis plusieurs années, nos organisations évoluent dans un environnement de plus en plus instable. Ce phénomène témoigne d’un véritable changement d’époque, récemment décrit dans le rapport Comprendre la polycrise de l’Institut Open Diplomacy. Géopolitique, climat, économie, tensions sociales : ces crises, longtemps abordées séparément, s’imbriquent et se renforcent, produisant des effets en cascade jusque dans le quotidien des équipes opérationnelles.
Ces dynamiques sont traditionnellement traitées au niveau stratégique, lorsque les dirigeants déclinent la vision de long terme, le positionnement ou le portefeuille d’activités de leur entreprise.
Cependant, chez Tenzing, nous observons qu’elles deviennent tangibles également au niveau opérationnel. Selon les secteurs, elles se traduisent par des ruptures d’approvisionnement liées à des tensions internationales ou climatiques, une volatilité accrue des coûts, des pénuries de compétences, une complexité renforcée des chaînes de valeur, mais aussi une intensification des exigences prudentielles, une instabilité normative et une pression accrue sur les fonctions de contrôle, de conformité et de gestion des risques.
Selon l’OCDE, plus des deux tiers du commerce international s’inscrivent dans des chaînes de valeur mondiales. Les organisations opèrent dans un système de dépendances croisées où un choc local se propage en quelques jours à d’autres contextes.
Décision, coordination, exécution : les trois fondamentaux que la polycrise reconfigure
L’effet de la polycrise va bien au-delà des flux et des ressources. Elle affecte directement la manière dont les organisations décident, coordonnent et exécutent. Etudier ces trois dimensions permet de repérer les premiers singes de décrochage organisationnel.
Décider devient plus difficile. Dans un contexte d’informations incomplètes et de priorités mouvantes, les arbitrages se multiplient et se durcissent entre exigences réglementaires, performance économique, gestion du risque et trajectoires de transformation. Les structures conçues pour un environnement stable ne suivent plus le rythme : les circuits de décision s’allongent ou se fragmentent, la charge managériale augmente, la lisibilité des responsabilités s’érode. L’organisation glisse d’une logique de planification vers une logique d’arbitrage permanent, sans toujours en avoir conscience, et sans avoir adapté ses instances en conséquence.
Coordonner devient plus complexe. L’instabilité fragilise les hypothèses de planification : cycles budgétaires remis en cause, projets dépriorisés, engagements difficiles à tenir, en particulier quand les trajectoires de transformation (digitale, réglementaire, ESG) se superposent et entrent en concurrence. Les interfaces internes et externes se multiplient, les temporalités des acteurs deviennent hétérogènes, l’alignement transverse exige une synchronisation qu’aucune chaîne hiérarchique ne suffit à produire seule.
Exécuter dans la durée devient un défi à part entière. L’organisation bascule progressivement en mode réaction, au prix d’une érosion de la performance et de la fiabilité opérationnelle. Ces tensions se répercutent sur les collectifs : pression sur les compétences critiques, désengagement, perte de sens. La polycrise révèle alors des zones aveugles longtemps tolérées telles que l’absence de scénarios alternatifs, la dépendance à un nombre trop restreint de personnes ou de ressources sur des fonctions clés, la préparation limitée aux situations dégradées ou encore les risques croisés insuffisamment identifiés.
Selon Eurofound, 35 % des travailleurs européens déclarent travailler sous délais serrés. Derrière le chiffre, l’installation durable d’une « dictature de l’urgence » au cœur des collectifs.
Cette « dictature de l’urgence » se concentre sur les lignes managériales chargées de traduire l’instabilité stratégique en consignes opérationnelles soutenables.
Les modèles d’organisation hérités atteignent leurs limites
Pour penser cette adaptation, il est utile de revenir aux cadres organisationnels dont nous disposons. Dans les années 1990, le concept VUCA — Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity — s’est imposé pour caractériser un environnement instable mais analysable. À ce diagnostic ont répondu, au fil du temps, quatre grandes logiques organisationnelles : renforcer le pilotage (logique hiérarchique), standardiser et optimiser (logique lean), décentraliser et responsabiliser (logique d’empowerment), adapter et rendre flexible (logique agile). Pertinentes prises isolément, ces logiques ont été pensées pour des chocs ponctuels, pas pour des tensions systémiques et concomitantes.
Le constat se vérifie dans les archétypes organisationnels qu’elles ont contribué à façonner. L’organisation fonctionnelle offre clarté et économies d’échelle mais souffre de silos et de lenteur. La divisionnelle favorise la proximité marchés au prix de duplications et d’une vision groupe diluée. La matricielle croise plusieurs axes de pilotage et reste la réponse instinctive aux exigences nouvelles, mais alourdit les arbitrages et dilue les responsabilités. La plateforme, de type marketplace, permet de croître rapidement en absorbant de nouveaux utilisateurs ou transactions sans alourdir fortement la structure de coûts, mais expose à une forte dépendance externe et à des risques réglementaires.
La vérité utile est ailleurs : peu d’organisations relèvent aujourd’hui d’un seul archétype. La plupart fonctionnent en mix hybride, à la fois par adaptation pragmatique et par sédimentation historique. Ces hybridations peuvent être des forces mais elles ajoutent aussi leur propre complexité aux tensions externes. La question n’est donc plus de choisir le bon modèle, mais de déterminer le bon niveau d’évolution pour reprendre prise sur la décision, la coordination et l’exécution.
Le paradoxe de la transformation permanente
Avant même de parler de réorganisation, un paradoxe s’impose : la succession ininterrompue de transformations est elle-même devenue un facteur de crise organisationnelle. Depuis dix ans, les chantiers s’empilent sans toujours se terminer : transformation digitale, conformité réglementaire, intégration ESG, déploiement de l’IA, refonte des modèles opérationnels. Chacun, pris isolément, est légitime ; cumulés, ils consomment les capacités managériales, brouillent les priorités et entretiennent une fatigue du changement qui érode précisément ce qu’on cherchait à renforcer : la capacité d’adaptation.
Ce paradoxe a une conséquence directe sur la manière de décider. L’arbitrage le plus stratégique n’est pas toujours d’ajouter une transformation supplémentaire, mais de séquencer, suspendre ou consolider l’existant. Dans un environnement saturé, la valeur ne se crée plus par l’accumulation d’initiatives, mais par la capacité à choisir lesquelles méritent vraiment la mobilisation collective, et à assumer ce qu’on renonce à faire. C’est précisément ce qu’un cadre d’arbitrage explicite permet de poser.
Quand l’organisation doit-elle évoluer ?
Dans un monde où les crises se nourrissent les unes les autres, les directions des ressources humaines, de la transformation et les directions métiers doivent distinguer ce qui relève d’un incident local de ce qui signale un décalage durable entre l’organisation et son environnement. La réorganisation peut être un instrument de stabilisation lorsque les équipes n’absorbent plus les chocs, mais elle doit être engagée avec discernement.
Aux signaux organisationnels classiques, tels que la montée chronique du « mode urgence », la surcharge managériale, les projets retardés faute d’arbitrage, ou encore la qualité de service instable, s’ajoutent désormais quatre signaux spécifiques à la polycrise :
- Variabilité extrême des délais et des coûts, sous l’effet conjugué des tensions géopolitiques, climatiques et logistiques, qui révèle des dépendances critiques rarement anticipées (intrants, eau, matériaux stratégiques, accès à certains marchés).
- Superposition et instabilité des exigences réglementaires, prudentielles et ESG, générant une charge croissante sur les équipes et des arbitrages permanents entre conformité, délais et performance.
- Tensions sociales internes accrues — désengagement, conflits de priorités, fatigue managériale — alimentées par la défiance, la perte de sens et la difficulté à mobiliser dans la durée.
- Effets domino managériaux, où plusieurs tensions se déclenchent simultanément et saturent la capacité d’arbitrage des instances de pilotage.
Lorsque ces signaux se multiplient ou s’installent dans le temps, ils révèlent un décalage profond entre le fonctionnement de l’organisation et son environnement. C’est précisément dans ces moments que la décision de se réorganiser devient délicate : sans cadre clair, elle est prise trop tard, trop tôt, ou avec une ampleur mal calibrée.
Un continuum d’évolutions
Plutôt que d’opposer transformation et statu quo, nous positionnons l’organisation sur un continuum d’évolutions possibles, calibré en fonction de l’ampleur des tensions à absorber et lu à travers trois fondamentaux : la capacité à décider, à coordonner et à exécuter. Ce continuum est conçu comme un outil de décision : il aide à qualifier la situation, à dimensionner la réponse et à argumenter le choix devant les instances de pilotage.
Optimiser, lorsque les tensions restent absorbables par le fonctionnement existant des trois fondamentaux. L’objectif est d’améliorer sans remettre en cause : simplification de processus, clarification de rôles, amélioration des outils de pilotage. Cette approche est pertinente quand le ralentissement se joue à la marge : par exemple, un circuit de décision à fluidifier, une interface à clarifier, un point d’exécution à consolider.
Redistribuer, lorsque les tensions saturent durablement un ou deux des trois fondamentaux. L’objectif est de rééquilibrer sans refondre : redéfinir des responsabilités, ajuster la gouvernance, faire évoluer les interfaces et les modes de pilotage entre entités. Cette approche est pertinente quand les arbitrages se concentrent au mauvais niveau, quand la coordination transverse cale ou quand l’exécution se fragilise sur des périmètres ciblés.
Transformer, lorsque les trois fondamentaux sont simultanément déstabilisés et que les ajustements ne suffisent plus. L’objectif est de refondre le modèle organisationnel : structures, modèle de pilotage, modes de fonctionnement et processus. Cette approche est pertinente quand l’organisation ne parvient plus ni à décider, ni à coordonner, ni à tenir l’exécution dans la durée.
En distinguant nettement ces trois niveaux, le cadre proposé par Tenzing permet d’éviter les deux écueils symétriques de la décision en environnement instable : la réponse disproportionnée qui consomme inutilement des capacités déjà saturées, et l’ajustement insuffisant qui laisse la dérive s’installer. Surtout, il fait émerger une compréhension partagée de la situation entre directions opérationnelles et instances dirigeantes — condition nécessaire pour engager une évolution adaptée et soutenable.
Décider dans l’incertitude : un enjeu de résilience à part entière
La période actuelle exige des organisations une capacité renouvelée à décider dans l’incertitude. Structurer cette capacité décisionnelle est un enjeu de résilience à part entière. Le continuum que nous proposons sert précisément cette ambition : qualifier la nature des tensions, situer l’organisation sur le bon niveau d’évolution, documenter ce qu’il faut modifier (d’un ajustement ciblé à une réorganisation plus structurante) et ce qu’il faut écarter ou différer.
Outiller ainsi la décision permet de renforcer la gouvernance des transformations, de sécuriser les arbitrages au sein des instances dirigeantes et d’offrir aux équipes, comme aux managers qui les portent au quotidien, un cap lisible. Dans un environnement durablement instable, cette discipline de décision devient le véritable levier de performance.
