Il y a un mot qui n’existe pas dans le dictionnaire, mais qui dit mieux que n’importe quel autre la condition du dirigeant d’aujourd’hui : l’imprédiction. Elodie POMERANC, Head of Strategy chez Dagobert, l’a forgé pour désigner ce qui nous tombe dessus sans prévenir – non pas par manque de vigilance, mais parce que certains événements échappent structurellement à toute anticipation. Des retournements que personne n’avait inscrits dans sa feuille de route, et qui pourtant ont tout changé.
Ce mot m’a frappé, parce qu’il nomme quelque chose que nous ressentons tous sans avoir les mots pour le dire. Si l’incertitude parait plus forte ou fréquente aujourd’hui, ce n’est pas tant parce que nous sommes face à une instabilité nouvelle – l’avenir a toujours été incertain (espérance de vie, climat, guerres, technologies, …). C’est plutôt que nous sommes au cœur de ce que François Miquet-Marty appelle les “Cinquante incertaines” (article « Faire sienne » l’incertitude paru dans Les Echos) : un fond permanent d’instabilités parce que nos méthodes classiques de réassurance et nos dashboards, aussi sophistiqués soient-ils, ne parviennent pas à les capturer vraiment et à les traiter.
Dès lors, la bonne question n’est plus « Comment mieux prévoir ? » Elle est : « Comment se préparer à ce qu’on ne peut pas prévoir ? »
L’illusion du dossier bien préparé
Regardons la réalité en face. Un dirigeant enchaîne les réunions – une décision sur tel sujet, une autre sur tel autre – dans un flux qui ne s’interrompt presque jamais. Les dossiers sont préparés, les données sont là. Mais quel recul réel conserve-t-on sur les décisions qu’on prend dans ces conditions ?
Il existe une forme de confort trompeur dans l’accumulation d’informations. On croit qu’avec assez de données, on maîtrise le risque. C’est une illusion. Des données plus nombreuses ne produisent pas mécaniquement de meilleures décisions, surtout lorsqu’elles servent, parfois sans qu’on s’en aperçoive, à conforter une conclusion déjà souhaitée.
Un second réflexe consiste à déléguer pour « faire prendre » la décision, en se réservant le soin de la valider. C’est souvent légitime, parfois juste. Mais la validation n’est pas le recul sur elle. La validation peut sécuriser mais elle ne remplace pas le discernement.
Ce que j’observe, et que je vis aussi, c’est que nous faisons de moins en moins une chose pourtant essentielle : nous arrêter vraiment.
Le slow management, une nécessité stratégique
Carl Honoré, dont j’ai croisé la pensée lors de la convention des 40 ans de l’APM – Association Progrès du Management résume l’enjeu en une formule : « Dans un monde accro à la vitesse, la lenteur est un super pouvoir. » Ce n’est pas une invitation à tout faire au ralenti. C’est une invitation à trouver ce que les musiciens appellent le tempo giusto : le bon rythme, celui qui permet de prendre les bonnes décisions au bon moment, avec la bonne hauteur de vue.
Le slow management, c’est s’assurer de faire les bonnes choses, de la bonne façon, avec une attention portée aux conséquences de long terme et pas seulement aux résultats immédiats. Ce n’est pas une position morale. C’est une position stratégique.
Parce que ralentir, ce n’est pas s’immobiliser. C’est distinguer, parmi toutes les décisions qui s’accumulent, celles qui relèvent du flux courant et celles qui engagent réellement l’avenir de l’organisation. Les décisions structurantes – celles dont les effets se mesurent en années – exigent qu’on résiste à la pression de l’immédiat.
Le recul comme comportement pivot
Dans The Power of Habit, Charles Duhigg montre qu’un changement profond ne nécessite pas de tout révolutionner. Il suffit d’identifier un keystone habit ; un comportement pivot qui, s’il change, entraîne dans son sillage une transformation en chaîne. Ceux qui adoptent une pratique sportive régulière mangent mieux, dorment mieux, gèrent mieux leur énergie. Le changement se propage.
Pour les dirigeants, je crois que ce comportement pivot est le recul délibéré. Non pas le séminaire d’inspiration annuel « au vert ». Non pas la réunion stratégique en comité restreint. Mais une pratique régulière, structurée, de résistance à la frénésie informationnelle (à ce qu’on appelle parfois l’infobésité) pour se poser la vraie question : sur quels sujets dois-je réellement concentrer mon énergie de transformation ?
Parce que tous les sujets n’ont pas le même poids. Et dans l’urgence permanente, on a tendance à traiter avec la même intensité ce qui est structurant et ce qui ne l’est pas.
Se préparer à l’imprédiction, c’est apprendre à ne pas tout décider vite ou apprendre à mieux se préparer à ce qui ne se laissera pas prévoir
L’imprédiction n’est pas un problème à résoudre. C’est une dimension du réel à intégrer. Notre cerveau fonctionne par anticipation : face à une situation véritablement nouvelle, nous n’avons plus de schéma sur lequel nous appuyer. Nous sommes démunis, c’est physiologique, pas une défaillance.
Mais cette désorientation peut devenir une ressource. Si on accepte qu’on ne maîtrisera pas tout, qu’on se trompera, que l’objectif n’est pas de ne jamais se tromper mais de se tromper le moins possible sur ce qui compte vraiment alors la priorité change. On ne cherche plus à avoir raison sur tout. On cherche à identifier les quelques sujets sur lesquels on ne peut pas se permettre d’avoir tort.
Pour les identifier, il n’existe pas de raccourci. Il faut du temps. Il faut du recul. Il faut savoir sortir, même temporairement, de la pression que le marché impose, souvent à notre corps défendant.
Regarder loin pour mieux se préparer aujourd’hui, non pas pour anticiper l’exact contenu de l’imprédiction, par définition impossible, mais pour avoir la posture, la clarté et les garde-fous qui permettront d’y répondre avec lucidité quand elle arrive. La prospective, dans ce contexte, ne sert pas à prédire. Elle sert à gagner en résilience et en agilité, c’est-à-dire à être en état de répondre avec lucidité lorsque l’imprédiction surgit.
L’imprédiction est notre horizon commun. La vitesse est notre environnement par défaut. Mais la capacité à ralentir délibérément, à choisir son rythme plutôt que de le subir, et à pousser une question jusqu’à son véritable enjeu avant de décider, est sans doute l’une des compétences les plus décisives – et les plus sous-estimées – du dirigeant d’aujourd’hui.
