Quantification financière des enjeux RSE pour piloter la stratégie d’un acteur mondial de l’agroalimentaire

En 2024, dans un contexte alors marqué par l’entrée en vigueur de la CSRD et par l’accélération des risques climatiques, sociaux et géopolitiques, un acteur mondial de l’agroalimentaire a souhaité faire évoluer sa manière d’aborder la RSE.

L’entreprise avait réalisé une première analyse de double matérialité auparavant, mais celle-ci restait essentiellement qualitative, répondant à un besoin de conformité plutôt qu’à un enjeu de pilotage stratégique.

Or, pour un groupe présent dans des dizaines de pays, exposé à des chaînes d’approvisionnement complexes et à des attentes consommateurs très contrastées, les enjeux identifiés étaient majeurs :

• Forte exposition aux aléas climatiques (sécheresses, inondations, pertes de rendement des récoltes).
• Vulnérabilité de certaines usines ou filières.
• Dépendance à des matières premières controversées ou dont le prix est volatile.
• Opportunités émergentes liées à des attentes sociétales fortes (emballages recyclables, nutrition responsable…).

La direction RSE en est venue à la conclusion suivante :

Les dirigeants ne peuvent engager une transformation lourde de leur modèle d’affaires sans preuves économiques tangibles.

Elle a donc souhaité quantifier les risques et opportunités RSE, afin de les traduire dans un langage financier compréhensible et actionnable par le comité exécutif.

La mission confiée à Tenzing visait à transformer un diagnostic RSE global en véritable outil de pilotage stratégique, autour de trois objectifs majeurs :

1. Factualiser les enjeux RSE en les traduisant en impacts financiers.
2. Déployer une méthode reproductible pour l’ensemble du groupe.
3. Aligner l’organisation pour passer de l’analyse à la transformation.

Tenzing a accompagné le groupe dans la conception et le déploiement d’une approche innovante, la méthode Value Drivers, qui permet de relier enjeux RSE et création de valeur.

PHASE 1. Une analyse RSE approfondie, traduite en chiffres et scénarios opérationnels

• Identification, avec les experts internes, d’une vingtaine de risques et opportunités clés à l’échelle mondiale.
• Qualification fine par zone géographique (par région et par pays), pour refléter la diversité des réalités terrain.
• Construction de scénarios concrets (par exemple : impact d’une sécheresse sur une usine en Chine ; transition réglementaire sur un marché européen ; évolution de la demande vers des emballages durables…)
• Chiffrage détaillé des risques et opportunités à horizon 5 à 10 ans à travers :
  • La Value at Risk (VAR) – pertes potentielles directement liées aux risques de durabilité.
  • La Value at Stake (VAS) – opportunités potentiellement liées à la durabilité (innovation, marchées émergents, etc.)

PHASE 2. Création d’un kit méthodologique pour industrialiser la démarche

• Formalisation d’un kit complet permettant aux pays, marchés et business units de mener eux-mêmes une analyse appliquée à leur contexte : trame d’analyse, matrice de risques/opportunités, guidelines de quantification, outils de consolidation.
• Formation des équipes locales pour garantir leur autonomie dans l’exercice.
• Mise en place d’un dispositif de centralisation des résultats pour une vision groupe cohérente.

PHASE 3. Accélération de la transformation grâce à la mobilisation des décideurs

• Restitution des résultats financiers au comité de direction : cuimulées, la VAR et la VAS représentaient plusieurs dizaines de pourcents du chiffre d’affaires annuel.
• Alignement du COMEX sur les programmes prioritaires.
• Accompagnement au lancement d’ateliers d’éco-design et de conception de solutions avec la R&D et les Opérations.

Résultats obtenus

• Une prise de conscience forte de l’exposition du groupe aux risques RSE, désormais exprimée en milliards d’euros.
• L’inscription durable des indicateurs VAR/VAS dans les arbitrages stratégiques.
• Un outil méthodologique reproductible, permettant aux pays et business units de conduire leurs propres analyses.
• Le lancement de projets concrets : packaging durable, nouvelles recettes, diversification des approvisionnements.
• Une RSE repositionnée non comme un sujet de conformité, mais comme un moteur de résilience et de compétitivité du modèle d’affaires.