Partie 1. Le Change Management, l’inchangé qui se réinvente enfin

Si le change management est, avec la gestion de projet, un inconditionnel du métier du conseil, il compte parmi les plus inchangés et les moins innovants des approches d’accompagnement à la transformation.

Or, le monde est plus que jamais bouleversé par de nombreuses disruptions (technologiques, sociétales, environnementales, …) qui transforment drastiquement les métiers et les pratiques à un rythme exponentiel obligeant les entreprises à s’adapter continuellement en environnement mouvant. Et la crise mondiale actuelle du Covid_19 en est un ultra révélateur.

Il parait donc inconcevable que le change management, grand acteur des transformations, ne s’y adapte pas.

Aujourd’hui, on observe 3 types de réactions face au change management :

• Les Inconditionnels qui, par manque d’information ou parce qu’ils n’en perçoivent pas la valeur, mènent leur projet sans accompagner le changement
• Les Classiques, qui utilisent les mêmes outils et méthodes de conduite du changement ayant fait leur preuve depuis 20 ou 30 ans, et qui restent pour beaucoup des bonnes pratiques pour générer de l’adhésion
• Les Agiles, qui, forts de leur expérience terrain ou par culture d’adaptation ajustent les méthodologies préconçues pour mieux répondre aux enjeux de leur projet ou au contexte de l’entreprise

Toujours est-il que peu réinventent cette approche qui n’a de sens que si elle se met à niveau des enjeux actuels. En effet, Change management et Kurt Lewin vont toujours de pair, bien que ce psychologue social fêterait cette année ses… 130 ans.

Pour bien commencer, il est important de rappeler l’enjeu (Le manque d’adhésion est le 3^e facteur le plus déterminant dans les raisons d’échecs des transformations menées) et la complexité du défi que le change management doit relever, a fortiori lorsqu’il s’agit de faire évoluer des états d’esprit plus que de faire acquérir de nouvelles compétences techniques (10% des personnes revoient leurs habitudes alimentaires après une opération grave et lorsque leur santé et survie en dépend)… mais aussi de montrer son impact sur les objectifs stratégiques quand il est bien réalisé (+10% des objectifs de vente, +35% des objectifs de fidélisation…).

…parce que pour bien réinventer, il faut savoir garder ce qui marche !

A la source du Change Management réside la volonté de faciliter la transition d’un état à un autre, plus particulièrement en matière de compétences voire de modes de fonctionnement ou de pensée. A cette recherche du « Comment », les grands piliers de la discipline proposent une réflexion autour de la renommée « résistance au changement ».

Il s’agit donc d’anticiper les réactions face au changement via une batterie d’outils (cartographie des acteurs, analyse d’impacts, …) et d’utiliser un ensemble de leviers afin de limiter et lever les « résistances ».

En dépit de trente années à communiquer, former et apporter un soutien opérationnel, cette discipline peine à faire l’unanimité, notamment dans sa capacité à démontrer le lien entre adhésion et impact sur les objectifs stratégiques visés par les projets. Mais « Pourquoi » ?

Les leviers de la conduite du changement sont souvent soit mal choisis – par exemple se contenter de la communication et de la formation en oubliant le pilotage, les ambassadeurs… – soit mal mis en place – sens, implication, co-construction, sponsorship… sont autant de leviers puissants qui peuvent être contre productifs selon leur application. Aujourd’hui, nous vous partageons 4 des plus grands écueils que nous observons à retrouvez ici notre infographie et une liste plus exhaustive des écueils et bonnes pratiques issus de nos expériences.

En résumé, il existe 4 moyens d’engager le changement :

• la coercition (tu fais ça ou tu es viré), nul besoin de s’y attarder vous aurez compris que l’on ne soutient pas ces méthodes.
• la récompense (si tu fais ça tu seras rémunéré, ou tu auras une contrepartie) qui induit souvent des changements non sincères qui ne durent pas dans le temps et font de la récompense un prérequis attendu
• la motivation (aller vers ce changement te fera du bien) en racontant une histoire adaptée à chacun et en suscitant leur intérêt. Cette méthode, au cœur des approches souvent employées, fonctionne bien mais nécessite des structures continues de rappel et ne permettent pas toujours un ancrage rapide et homogène auprès d’une organisation.
• la réflexion (selon toi, pourquoi faire ce changement ? quel intérêt ?). En faisant réfléchir vos collaborateurs sur le sens du changement pour eux, sur l’intérêt de nouvelles pratiques, en engageant l’introspection, le changement s’ancre durablement. Cette étape, souvent utilisé en coaching est compliquée à réaliser sur de grands collectifs mais ces méthodes sont plus largement utilisées, notamment en complément de la Motivation.

Ne partez pas du principe que les collaborateurs comprennent d’où viennent les décisions et arrivent à replacer vos messages dans une ambition d’entreprise ou un intérêt commun. Trop souvent les collaborateurs ne voient qu’une pièce du puzzle sans en comprendre la finalité ou se retrouvent avec des changements imposés sans raison apparente.

Vous devez donner du sens aux messages et aux actions, dire le POURQUOI pour l’entreprise, pour leur équipe et pour chacun d’eux, et décliner le COMMENT afin que chacun se projette dans son avenir proche et y adhère.

Partagez la Big Picture et prenez le temps d’impliquer pour adapter vos messages et approches à chacun, valider leur pertinence et assurer l’adhésion dès le jour 1.

On ne fait donc pas changer en sommant qu’il le faut. Le changement opère quand il démontre son intérêt à la fois pour l’organisation et pour ses acteurs.

–> Stay tuned, un article sur comment définir le « quel est l’intérêt pour moi » sera publié prochainement

Pour comprendre, rien de mieux que de se projeter. Si vous deviez acheter un nouvel outil de travail qui écouteriez-vous ? le directeur de l’entreprise d’outils ? la publicité à la TV ? votre responsable qui a de l’expérience ? votre collègue qui a testé différents outils et vous conseille ?

Il n’y a pas UN bon ambassadeur pour aider à générer l’adhésion voire l’appropriation des changements mais plusieurs, et chacun joue un rôle différent et complémentaire.

• Le top management doit donner le sens et porter l’ambition.
• Le middle management doit être exemplaire, incarner les changements au quotidien et démontrer leurs bénéfices pour le métier qu’il représente. J’ai récemment échangé avec un Directeur commercial qui m’a dit de ce rôle « vous pouvez avoir la tête convaincue (top management), les pieds prêts à se lancer (équipes opérationnelles) mais sans le coeur, la machine n’avancera pas »
• Les collaborateurs volontaires et représentatifs doivent également faire partie des ambassadeurs car ils sont les plus légitimes à conseiller un changement pour l’intérêt concret qu’il porte pour sa fonction.

Une bonne stratégie de sponsorship est composée d’ambassadeurs volontaires, représentants du collectif et de la vie de l’organisation (fonctions, états d’esprits, niveaux hiérarchiques…), elle prend pleine possession de son rôle lorsque bien préparée et animée en continu, en adaptant le rôle de chacun selon les phases du projet.

–> Stay tuned, un tip Sponsorship sera publié prochainement.

La conduite du changement est à raison associée à l’humain – sujet hautement qualitatif- mais à tort dissociée de la rigueur du pilotage et de la mesure de performance. Comme tous les moyens de réussite d’un projet, elle doit avoir un impact quantifiable sur l’atteinte des résultats attendus.

Il existe différents moyens et indicateurs complémentaires permettant de mesurer l’adhésion à une vision, l’appropriation de nouvelles pratiques, l’impact du change sur les objectifs stratégiques et opérationnels… permettant notamment de :

• lancer des actions ciblées d’amélioration continue si l’on observe des poches de résistance
• définir dans quelle mesure c’est le manque d’appropriation ou la pertinence des changements opérés qui ne permettent pas l’atteinte des résultats
• définir avec précision le lien entre adhésion et performance

–> Stay tuned, un tip sur les indicateurs du change management sera publié prochainement.

Au-delà de ces quelques bonnes pratiques terrain sur les leviers de change management déjà connus, il nous semble important de voir comment cette discipline doit évoluer dans un contexte mouvant.

Retrouvez dès à présent la Partie 2. Le nouveau Change Management, mais alors quelle est la prochaine étape ? 

Notre équipe se tient à votre disposition pour échanger sur votre contexte spécifiques et objectifs.