Sur le terrain

La Qualité de Vie au Travail : un levier de performance encore sous-exploité.

Au-delà des discours quelque peu convenus, l’ambition des entreprises sur la Qualité de Vie au Travail (QVT) tarde à se concrétiser. Il suffit pour s’en convaincre de relire l’ambition des signataires de l’Accord National Interprofessionnel (ANI) de 2013 « vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle » : « la qualité de vie au travail désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail pour les salariés et la performance globale des entreprises, d’autant plus quand leurs organisations se transforment.[1] »

Une étude révèle que si 61% des entreprises ont entamé des initiatives pour la QVT, seules 32% d’entre elles les ont activées[2] et leur contenu déçoit quelque peu. En effet, les actions portent bien souvent sur la prise en compte d’enjeux sociétaux (conciliation des temps, égalité professionnelle, etc.) et sur des questions de « bien-être » au travail mais peu sur l’organisation et le contenu du travail, en lien avec la performance globale de l’entreprise : c’est pourtant là l’intérêt de la QVT !

Alors certes, il faut reconnaitre la signature de nombreux accords et de réelles avancées sur ces sujets « avec de nouvelles pratiques, au titre de la QVT, sur l’égalité professionnelle, l’articulation des temps, le télétravail, la diversité, le handicap… [3]». Toutefois ces thèmes font partie des domaines de négociation obligatoires et peu d’entreprises ont négocié au-delà ou de manière transverse. La QVT, pourtant, vise les conditions de travail et d’emploi mais aussi et surtout la capacité des individus à s’exprimer et agir sur le contenu et l’organisation du travail, dans le but de « faire du bon travail ».
Agir sur le contenu du travail, questionner son organisation, repenser les liens entre performances opérationnelle, sociale et économique : voilà qui peut paraître déstabilisant pour les entreprises. Le processus de questionnement ou de « libération » du travail est d’autant plus long et complexe qu’il nécessite, d’abord et surtout, que chacun réinterroge ses référentiels de pensée (son rapport au travail, au management, à la performance, etc.). Dès lors, la QVT, composante essentielle de l’expérience collaborateur, doit moins se penser comme une série de mesures RH que comme un projet de transformation managériale pleinement intégré au plan stratégique de l’entreprise.

Pour mieux saisir les modalités de mise en œuvre de la démarche QVT, il semble utile dans un premier temps de revenir sur les formes qu’elle prend aujourd’hui en entreprise, tant en termes de négociation collective (accords de branche et d’entreprise) que de pratiques RH effectives.

Une bonne dynamique de négociation collective mais qui peine à dépasser les thèmes obligatoires et les mesures d’ajustement des conditions de travail

Rappelons tout d’abord que l’ANI de 2013 a été signé à titre expérimental, pour une durée de 3 ans. Il ne contenait de fait pas d’obligation de négocier sur la QVT, bien que les lois Rebsamen et El Khomri aient par la suite progressivement intégré certaines thématiques de l’ANI dans le champ de la loi (égalité professionnelle (EP), articulation vie personnelle et vie professionnelle, etc.[4]). Aujourd’hui il existe bien une obligation de négocier, à la carte pour les TPE et tous les 4 ans pour les autres, sur l’EP et la QVT. Ainsi, sur la période de référence prise par le rapport de l’ANACT (sept. 2017-août 2018), « la base Légifrance recense 20 000 accords d’entreprise tous sujets confondus dont : 1 500 accords sur l’égalité professionnelle [seule]; 600 accords [sur les deux sujets] EP-QVT ; 26 accords sur la prévention des risques [5]. »

Si ces chiffres peuvent paraître encourageants, seules 4 branches [6] ont négocié sur la QVT et peu d’entreprises ont élaboré des accords « transversaux », c’est-à-dire articulant les différentes thématiques. Bien souvent, ce qui est présenté comme un accord QVT est en fait le regroupement d’accords sur différents thèmes, qui, s’ils ont incontestablement le mérite d’exister, ne constituent pas nécessairement une stratégie articulée. Comme le souligne le rapport : « l’objectif de transversalité, et de “performance globale’’ apparait encore éloigné ». Ainsi, si l’on regarde le contenu des accords, « les rapports de causalité entre l’organisation du travail (charge, autonomie, variété des tâches, efficience…), la santé (absentéisme, RPS, tensions sociales…) et les métiers (compétences, employabilité, mobilité…) ne sont, la plupart du temps, pas évoqués[7]. » Etonnamment, les enjeux de la transformation digitale sont également peu abordés, sauf « sous l’angle de la déconnexion[8]. »

La prise en compte des enjeux sociétaux par les entreprises n’est souvent pensée qu’en termes de mesures RH « palliatives » (horaires variables, télétravail, services de gardes d’enfant, etc.) visant à atténuer les contraintes du travail pour les rendre plus acceptables (ce qui est déjà une avancée), mais sans les réinterroger. Cela traduit, sinon une crainte de dessaisir les « sachants » et les managers de la conception du travail pour y associer les « pratiquants », au moins l’expression d’une forme « d’appauvrissement de la pensée managériale », pour reprendre l’expression de François Dupuy[9].

« Préférant distraire les travailleurs avec des babyfoots et des promesses fantaisistes de bonheur au travail ou d’entreprise libérée, le management a renoncé à aider les travailleurs à appréhender la complexité croissante des organisations, et l’incertitude du contexte économique dans lequel elles évoluent. Bref, le management lui-même aurait renoncé à donner du sens au travail[10]. »

Renoncement ou difficulté du management à penser autrement, le fait est que « l’impératif du divertissement », après avoir envahi les champs de la culture et de l’éducation, touche désormais aussi le travail (on pensera à la tendance à « gamifier » toutes les activités). Il y a sans aucun doute une crainte à reconnaitre que le travail n’est pas un divertissement, pour en accroitre « l’acceptabilité ». C’est pourtant en ouvrant la boîte noire du travail que l’on trouvera les moyens de l’améliorer et permettre au collaborateur de comprendre et de s’approprier son travail favorisera sans aucun doute son engagement.

Quelles modalités pratiques d’accompagnement pour favoriser l’évolution des processus managériaux ?

La question du sens de travail, ne vise pas à satisfaire une quête existentielle des salariés, bien qu’il s’agisse d’un sujet de préoccupation pour 80% d’entre eux[11]. A travers la problématique du sens, ce sont bien celles de l’engagement et de la motivation qui s’expriment. Elles ne sauraient toutefois être résolues par les discours managériaux sur les « valeurs » de l’entreprise, mais plutôt en s’interrogeant sur le travail, puisque c’est de travail dont il s’agit. Les résultats de l’enquête « Santé et Bien-Être des salariés » réalisée par Malakoff Médéric, citée par le rapport de l’ANACT, sont assez éloquents. Il est inquiétant de voir qu’entre 2009 à 2016 les taux de salariés déclarant « faire de la présence pour faire de la présence » et « vouloir prendre un arrêt maladie alors qu’ils ne sont pas malades » ont tous les deux bondis de 10 points (respectivement de 9 à 19% et de 18 à 28%). Surtout, le désengagement au travail s’exprime par le résultat suivant : sur la même période, le taux de salariés étant tout à fait d’accord avec l’affirmation « Je cherche systématiquement à améliorer ma façon de travailler » est passé de 29 à 22%. On peut en partie attribuer cette tendance à la perte de repères liée au mouvement rapide de recomposition des métiers induit par la digitalisation. Ce facteur technologique ne fait pourtant qu’amplifier les conséquences de l’impératif de rentabilité qui, faisant peser une menace permanente sur les organisations, les métiers et les emplois sans que les individus n’aient de prise dessus, conduit à leur désengagement. Pourtant, le « comment faire mieux » apparaît être une solution plus durable que le « comment faire plus avec moins ».

Avec la QVT, c’est ainsi l’enjeu du réinvestissement des salariés dans le travail qui est posé. A ce titre, et parce qu’elle porte sur la capacité des salariés « à faire du bon travail », la QVT est indissociable de la notion de performance. Pas seulement en améliorant les conditions de travail, le bien-être et la santé des collaborateurs mais aussi en permettant à ceux qui l’exercent d’améliorer leur travail.

Maintenant, comment faire ? L’offre de conseil existante sur le marché semble pléthorique, comme le relève le rapport de l’ANACT, mais elle est « le véhicule des pratiques les plus diverses allant de l’hygiène de vie (sport, massages, méditation…) à des actions comme l’aménagement des open space », sans oublier les enquêtes de mesure de bien-être ou de satisfaction des collaborateurs. Nous l’avons vu, l’enjeu est ailleurs et renvoie à des actions plus structurelles. Tout d’abord, les prérequis nous semblent être, d’une part, de replacer le travail et le travailleur au centre de l’approche, et d’autre part d’ouvrir les espaces de décisions individuels et collectifs. A cette fin, on mobilisera les méthodologies d’analyse du travail et des usages.

Concrètement, il s’agit d’organiser l’implication des salariés dans l’optimisation autant des process métiers que des process RH ou de tout autre problématique touchant l’expérience collaborateur. Cela peut prendre la forme de réunions régulières d’échanges de pratiques autour d’une situation de travail, ou d’actions plus ponctuelles (pourquoi pas une task force ou de hackathon à l’initiative des collaborateurs ?). Des espaces de décisions peuvent être ouverts aux salariés, concernant le contenu de leur travail (implication dans les processus d’innovation produit, dans la stratégie marketing, etc.) ou son organisation (comme le recrutement en impliquant l’équipe dans l’expression du besoin en recrutement, même des managers et dans la validation des profils).

Par exemple, des associations d’aide à domicile, en réponse à un très fort absentéisme, ont redonné aux intervenantes la possibilité d’organiser elles-mêmes, par petite équipe, leurs tournées, pour favoriser leur engagement et gagner en efficacité (alors qu’avant les plannings étaient gérés et imposés par les managers). Une entreprise, quant à elle, permet à « chaque salarié de décider quel chemin il veut suivre pour faire évoluer sa carrière, suivant différentes thématiques (…). À tout moment, il peut faire un pas de côté, décider de changer de spécialisation.[12] » Dans tous les cas, comme le démontrent les théories du fair process, la mise en place de ce type de démarche et la participation des salariés aux discussions sur le contenu de leur travail, se révèlent être en soi facteur de QVT[13].

Quelles que soient les mesures QVT imaginées, la clé de leur réussite réside dans l’accompagnement des dirigeants et des managers à être en capacité de favoriser un management l’autonomie et la coopération. Le travail est moins un enjeu de pouvoir que de performance.

C’est forts de ces convictions que chez Tenzing nous accompagnons nos clients. En travaillant avec eux à l’optimisation de leur expérience collaborateur, l’amélioration des pratiques managériales ou l’évolution vers de nouveaux modes et espaces de travail, nous faisons de la Qualité de Vie au Travail un levier de performance économique et sociale.

[1] Préambule de l’ANI de 2013
[2] https://www.anact.fr/resultats-du-sondage-un-management-de-qualite-ca-sapprend
[3] ANACT, « Un cap à tenir. Analyse de la dynamique de l’Accord national interprofessionnel Qualité de vie au travail -Egalité professionnelle du 19 juin 2013 », 21/02/2019
[4] Les thèmes de négociation obligatoires en 2017 sont : l’égalité professionnelle F/H ; l’articulation entre la vie personnelle et la vie professionnelle ; les mesures permettant de lutter contre toute discrimination en matière de recrutement, d’emploi et d’accès à la formation professionnelle ; l’insertion professionnelle et le maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés ; les modalités du plein exercice par le salarié de son droit à la déconnexion ; l’exercice du droit d’expression directe et collective des salariés, notamment au moyen des outils numériques disponibles dans l’entreprise ; la prévention de certains risques professionnel
[5] ANACT, op. cit.
[6] Personnel des institutions de retraites complémentaires ; sociétés d’assurance (avec un guide des bonnes pratiques QVT du secteur) ; entreprises de vente à distance (avec en amont un diagnostic très fin du secteur) ; secteur sanitaire, social et médico-social (avec un baromètre QVT tous les deux ans).
[7] ANACT, op. cit.
[8] Ibid.
[9] F. Dupuy, La faillite de la pensée, Seuil, 2015 cité par Hugo Bonnafé, « Quête de sens au travail : une préoccupation élitiste ? », usbeketrica.com, 20/11/2018
[10] https://usbeketrica.com/article/quete-de-sens-au-travail-une-preoccupation-elitiste
[11] « Au cours des six derniers mois, près de 80% des salariés français ont évoqué le sens au travail dans leurs discussions quotidiennes ». Etude Deloïte-Viadeo citée par Q. Périnel, « Le «sens au travail» ou la quête du graal des salariés français », LeFigaro.fr, 09/11/2017, http://www.lefigaro.fr/entrepreneur/2017/11/09/09007-20171109ARTFIG00002-le-sens-au-travail-ou-la-quete-du-graal-des-salaries-francais.php
[12] I. Falquy, « Le bien-être au travail c’est déjà un choix », LesEchos.fr, 25/06/2019
https://start.lesechos.fr/emploi-stages/classements/le-bien-etre-au-travail-c-est-d-avoir-le-choix-15362.php
[13] Si tant est que la participation des salariés et leur capacité à agir soit réelle et non feinte par le management.

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