Sur le terrain

Être digital ou ne pas être

Uber ou Kodak ? Prédateur ou proie ? S’adapter ou disparaître ? En fonction de l’intensité digitale du secteur d’activité et de ses principaux moteurs, tels que la demande client ou la réglementation, la question d’être moteur ou victime de la disruption digitale est plus ou moins d’actualité. Mais une chose est sûre : l’accélération du changement et la nécessité pour les organisations de s’adapter à l’ère du digital les poussent à accélérer leur transformation.

Le besoin de faire évoluer les cultures et les comportements individuels pour s’adapter au changement fait consensus au sein des organisations. Cette évolution y est rendue possible par l’évolution des individus eux-mêmes. On parle donc d’un « mindset digital » à mettre en place aussi bien au niveau collectif, via la volonté de digitaliser la culture d’entreprise, qu’au niveau individuel.

Comment mettre en place un mindset digital en tant que moteur de la transformation digitale des organisations ?

Les organisations sont aujourd’hui à des niveaux de maturité digitale très différents. Cette maturité dépend principalement de deux facteurs : les technologies mises en place et utilisées dans l’organisation, et surtout le mindset digital, c’est-à-dire la volonté de l’organisation à adopter sa culture aux enjeux du digital.

Bien que chaque organisation ait sa propre vision et ses besoins plus ou moins forts de digitalisation, leur challenge commun est de ne pas rester dans une boucle sans fin de « faire du digital » – une illusion de modernité – plutôt que de changer leur mindset en apportant des modifications à leur culture d’entreprise et à leur modèle d’affaire, leur modèle opérationnel et leurs clients.

En particulier, la concentration des efforts uniquement sur les technologies digitales ne modifie pas la culture de l’organisation et représente des investissements risqués s’ils ne sont pas liés à un changement de culture. L’implémentation de nouvelles technologies sans modification du mindset peut même finir par influer sur la culture de l’organisation. Celle-ci va s’opérer sous la contrainte et risque de déstabiliser l’équilibre établi. Alors qu’il faut travailler les deux ensembles.

Se remettre continuellement en question

Dans la culture du digital, aucune organisation ne peut se reposer sur ses lauriers car de nouveaux acteurs, de nouveaux produits et de nouveaux services arrivent très rapidement sur le marché. Être digital, c’est donc s’adapter, expérimenter, voire se réinventer.

Culturellement, les organisations digitales sont ouvertes et favorisent la confiance : elles considèrent l’échec – lorsqu’il est inclus dans une démarche disciplinée et mesurable – comme un moyen d’améliorer leur connaissance de l’organisation et du marché. On observe d’ailleurs les transformations les plus profondes lorsque les organisations recherchent de nouvelles opportunités avec de nouveaux clients, et lorsqu’elles souhaitent briser leurs routines historiques en recherchant l’inspiration dans d’autres secteurs.

Travailler différemment

En interne, l’arrivée de nouvelles technologies modifie la manière dont les personnes et les machines travaillent ensemble. Il faut donc ré-imaginer la manière de travailler, dans le présent et dans le futur. Quelles seront donc les activités nouvelles ? Celles qui seront perturbées ou maintenues à l’avenir ? Quelles activités pourront être soutenues par l’intelligence artificielle ou l’automatisation ?

Les tâches répétitives et à volume élevé, celles qui nécessitent beaucoup de données, ainsi que celles qui sont physiquement dangereuses, sont de plus en plus réalisées par les machines. Les collaborateurs peuvent alors se recentrer sur un travail à forte valeur ajoutée et sur l’utilisation de compétences non techniques telles que la pensée critique, la créativité, la coopération et la communication. Les entreprises doivent alors repenser leurs ressources humaines, leur modèle de formation, et avant tout leur façon de sourcer les talents.

Aller chercher d’autres talents, et différemment

Le digital introduit de nouvelles catégories de talents dans un marché des talents et des compétences toujours plus ouvert. Aujourd’hui, la création de valeur dans l’entreprise ne repose plus uniquement sur les salariés mais sur la collaboration – soutenue par des technologies digitales – d’un écosystème constitué de salariés et de partenaires externes. Il faut alors repenser les méthodes de sourcing et de recrutement des candidats mais aussi les méthodes d’engagement et de valorisation du travail qui permettent aux collaborateurs d’évoluer et de collaborer efficacement au sein de ce nouveau paradigme.

Mettre l’expérience collaborateur au centre

Dans un monde de plus en plus connecté, les organisations ont commencé à exploiter le design d’expérience pour optimiser leur productivité interne ; après avoir repensé l’expérience pour leurs clients, elles repensent l’expérience de leurs collaborateurs, suivant un concept de « symétrie des attentions ». En effet, les attentes des collaborateurs, et en particuliers celles des nouvelles générations, évoluent et les organisations doivent s’y adapter en se questionnant et en travaillant sur des expériences associant des espaces de travail virtuels et physiques aux outils numériques. Ces initiatives favorisent la collaboration et l’engagement et permettent ainsi de responsabiliser et d’améliorer les performances des collaborateurs.

Instaurer un mindset digital, c’est donc transformer l’organisation, et en particulier transformer sa culture, ce qui n’est pas possible sans un changement de mentalité – ou de « mindset » – au niveau des individus.

Favoriser l’adoption d’un mindset digital au niveau individuel

Adopter personnellement un mindset digital constitue un changement de mentalité au niveau individuel qui consiste en une transformation cognitive, une transformation du comportement et une transformation émotionnelle.

L’évolution rapide du monde digital nécessite de penser différemment, chacun devant gérer de plus en plus d’information dans un monde de plus en plus incertain. Pour cela, il est intéressant d’accepter un renversement des mécanismes de prise de décision pour ne pas converger directement vers une idée en réponse à un problème, mais au contraire de diverger en explorant plus largement un panel d’options. Il faut aussi pouvoir prendre des décisions rapidement sans avoir accès à toute l’information.

Penser différemment permet d’agir différemment : avoir un mindset digital au niveau individuel signifie être capable de collaborer non plus avec ses collaborateurs directs mais au sein de nombreuses équipes et de manière plus itérative. Le comportement est tiré par la volonté d’avancer rapidement plutôt que parfaitement.

Enfin, le digital étant avant tout un état d’esprit et mettant en avant une collaboration plus forte entre les individus, être digital se mesure en grande partie au quotient émotionnel : on doit tolérer un environnement de risque et d’ambiguïté, être résilient et s’adapter aux événements, être suffisamment courageux pour remettre en cause la manière de travailler et avoir la confiance nécessaire pour initier et porter le changement.

 

Faire adopter un mindset digital à une organisation peut apparaître comme chose impossible. Pourtant, une approche de l’accompagnement à la transformation centrée sur les clients internes – c’est-à-dire les collaborateurs et les dirigeants – favorise la transformation, qui n’est alors plus uniquement « top-down » mais prend bien en compte la voix du collaborateur dans le changement de la culture de l’organisation.

Pour autant, mettre en place un mindset digital ne peut se faire sans un travail à faire au niveau individuel : se poser aujourd’hui les bonnes questions permet d’appréhender plus sereinement et simplement la transformation des organisations.

Il existe des organisations – en particulier des startups – qui sont nées avec ce mindset et qui changent aujourd’hui le paysage concurrentiel à tous les niveaux. Ne pas s’adapter fait courir le risque aux organisations de voir le train partir en restant sur le quai.

Chez Tenzing, nous sommes convaincus que les collaborateurs de l’organisation doivent être impliqués dès le début de la transformation et que celle-ci doit être pavée de multiples actions concrètes et perceptibles. Ceci permet de prouver à chacun tout au long de la transformation l’importance du sujet et au comité de direction que les ambitions sont tenues. C’est de cette manière que nous apportons à nos clients un accompagnement culturel au sein de leurs programmes de transformation, en plus d’un accompagnement stratégique et opérationnel.

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