La diversification des modes de recrutement pour capter de nouveaux profils à des fins de performance économique semble être devenue un axiome dans l’air du temps. D’aucuns affirment que c’est grâce aux nouveaux outils numériques que la mise en œuvre d’une politique de sourcing plus ouverte est désormais possible. Comme si la raison de l’absence d’une telle démarche de justice sociale était davantage à rechercher du côté d’un manque de technologie et non de notre incapacité à réviser nos approches et grilles d’analyse du potentiel des futurs collaborateurs
Changer, au préalable, le regard porté sur le candidat
L’adoption de politiques de recrutement diversifié reste compliquée car elle a trait à la perception qu’a le recruteur du candidat en tant que sujet dont il questionne la pertinence pour répondre aux besoins de l’entreprise. Qui est-il ? Quelles sont ses capacités ? A quelle distance est-il de lui ?
Lorsqu’une entreprise souhaite diversifier ses recrutements, elle privilégie généralement l’utilisation d’un outil de présélection ou d’évaluation préconçu. Or, elle devrait, avant de recourir à ce type de solution, s’interroger sur ce qui l’amène à considérer une personne comme « différente » d’elle et des individus qui la composent avec leurs croyances, leurs stéréotypes et leur histoire. Tel est le préalable à un recrutement pertinent, à une intégration réussie et à une formation adaptée tout au long du parcours.
La notion de « profil atypique » est révélatrice du déséquilibre qui peut exister entre un candidat et un recruteur ainsi que de la distance qui les sépare. Bien souvent, cette expression est à l’origine d’une forme d’incompréhension et de malentendu entre l’entreprise et un candidat qui estime que son profil (ses formations, compétences, années d’expériences) correspond à une offre d’emploi et n’est en rien « atypique ». Cela renvoie ledit candidat à une position extérieure, marginale vis-à-vis de l’entreprise qui érige ses propres standards en norme.
Ce constat doit nous amener à réfléchir collectivement, non plus seulement aux attentes de l’entreprise à l’endroit du candidat, mais au rapport que celui qui postule peut entretenir avec l’entreprise et à la perception de lui-même à laquelle l’entreprise le renvoie dès lors qu’il ne fait pas partie des cibles traditionnellement privilégiées par les recruteurs dans le secteur concerné.
Réviser ses processus pour les adapter à la variété des profils et des compétences
Ici, l’enjeu central n’est plus de savoir comment faire en sorte que le candidat s’adapte aux processus de l’entreprise mais plutôt comment l’entreprise adapte les siens pour être en mesure de recruter et d’intégrer durablement des individus aux parcours variés.
Dans la plupart des cas, un candidat postule à une offre car il considère avoir les capacités requises pour mener à bien les missions proposées. Mais le recruteur ne reconnaît pas dans les expériences et compétences mises en avant par le candidat des éléments susceptibles de faire de lui la personne adéquate pour pourvoir le poste. C’est ainsi une forme de dissonance qui survient : ce que le candidat conçoit comme des atouts au regard du profil recherché ne résonne pas comme tel aux oreilles du recruteur.
Un moyen connu de mettre un terme à cette asymétrie réside dans l’adoption d’un recrutement fondé sur des évaluations de compétences et des connaissances selon les besoins opérationnels des postes. Nombreux sont les exemples de succès, notamment dans le secteur de l’informatique, devenu une vitrine des programmes de diversification réussi.
Si la motivation originelle trouve son explication dans la forte demande en profils techniques qui ne pouvait plus être exclusivement satisfaite par les canaux classiques, la diversification n’en pas moins occasionné de nombreux effets positifs. La nécessaire ouverture et l’objectivation des critères de recrutement sur la base des compétences se sont accompagnées d’investissements renforcés dans la formation professionnelle afin d’accélérer l’acquisition des connaissances techniques. Ce contexte a permis un foisonnement d’innovations pédagogiques et d’initiatives fructueuses qui ont changé des destins et satisfait aux besoins des entreprises.
Alors même qu’elles fonctionnent, ces expériences peinent à essaimer en dehors des postes en forte tension ou moins soumis au poids du statut conféré par le diplôme. Elles apparaissent plutôt comme le dernier recours une fois que toutes les voies classiques ont été exploitées. Tout se passe comme si le « prestige » attaché à certains postes ne permettait même pas d’en interroger les conditions d’accès, à défaut de les remettre en cause. Ainsi en va-t-il, par exemple, du secteur du conseil en stratégie.
Si certains métiers peuvent difficilement faire l’objet d’un recrutement principalement fondé sur les aptitudes car leur accès est réglementé, bon nombre d’entre eux s’avèrent être compatibles avec un recrutement ouvert, à condition que l’entreprise assure formation et accompagnement dans l’apprentissage, même si le salarié n’est pas en contrat « pro ». A cet égard, il sera intéressant d’étudier les impacts de la réforme de la formation professionnelle dont l’ambition est précisément de favoriser ce type de parcours.
Exploiter le vivier de talents présents dans les entreprises en accompagnant toutes les parties prenantes
Cette ouverture passe par une stratégie de partenariats plus variés destinée à créer de nouveaux canaux de recrutement et, ainsi, toucher de nouveaux viviers.
Un des plus grands viviers inexploités par les entreprises concerne en premier lieu les talents internes. Dès lors, une politique de détection de talents et de mobilité ascendante audacieuse au sein même de l’entreprise peut être mise en place. Il y a fort à parier que les entreprises adoptant ces stratégies de reconnaissance gagneront en attractivité et en qualité d’engagement de leurs équipes.
Proclamer un « grand soir » du recrutement bouleversant toute une organisation ne résoudrait rien puisqu’il ne serait pas suivi de conséquences sur le long terme. En revanche, il est envisageable d’initier une expérimentation sur un périmètre défini. En effet, le changement se révèle plus simple à mener à petite échelle et les résultats sont plus rapidement observables en adoptant une démarche de « test and learn », valable pour tous.
Recruter de manière ouverte impose de se demander d’une part quelles sont les compétences réellement nécessaires par poste plutôt que de chercher la réassurance offerte par certains diplômes (notamment de grandes écoles) et, d’autre part, quels sont les besoins des opérationnels qui accueilleront le collaborateur et d’obtenir leur adhésion. Si toutes les parties prenantes ne sont pas convaincues qu’elles y trouveront un intérêt (lequel diffère selon les acteurs), la démarche est vouée à l’échec.
Le corollaire d’un recrutement diversifié réside dans l’accompagnement de chacune des parties prenantes internes : l’entreprise, les équipes opérationnelles et RH, et le candidat. La rencontre et la cohabitation de personnes aux parcours académique, social et culturel – qui sont à la source de la mixité et font sa beauté – doit se préparer si l’on souhaite en tirer tous les bénéfices. Or, cela nécessite du travail, de l’investissement et du temps. Ce changement de paradigme bouscule profondément l’organisation.
Le premier accompagnement provient des ressources humaines qui doivent changer de pratiques, de regard, étoffer leur réseau de partenaires, repenser leurs politiques d’intégration et de parcours collaborateurs pour accompagner le plus grand nombre. Les avantages qu’elles en retireront sont une image employeur renouvelée, des collaborateurs fiers de leur entreprise et engagés.
Le second émane du manager et de ses équipes afin que ceux-ci ne reculent pas face à l’exigence vis-à-vis du nouvel entrant, le tout sans excès de gentillesse qui s’apparenteraient à de la condescendance et serait mal vécus, mais en offrant un cadre d’apprentissage viable pour tous. Le retour sur investissement qu’ils obtiendront sera de s’enrichir de nouveaux regards, d’apprendre du vécu et de l’expérience de ces nouveaux collaborateurs et réciproquement.
Le troisième est celui de l’entreprise qui doit procéder à des ajustements de sa culture managériale afin d’accueillir la mixité, la faire vivre, en faire un levier d’efficacité opérationnelle et d’attractivité en renforçant le développement humain et personnel de ses équipes.
A condition de procéder à ces adaptations, une entreprise n’a rien à perdre à diversifier son recrutement. Au pire elle comptera dans ses rangs des personnes efficaces ; au mieux elle deviendra une entreprise engagée et apprenante, participant à une restauration du contrat social simplement en reconnaissant à toute personne méritante le droit de démontrer ses talents quels qu’ils soient et de les exprimer au bon endroit.
Recruter en dehors de ses viviers demeure avant tout un sujet de volonté et de conviction.
