Décider sous contraintes : une lucidité imparfaite qui oblige à choisir
Ce qui m’a marqué en 2025, ce n’est pas tant la lassitude face à des décisions parfois difficiles à lire, que l’effort – souvent incertain – pour décider sous contraintes. Autour de moi, j’ai vu des dirigeants mettre entre parenthèses des projets jugés prioritaires six mois plus tôt. J’ai vu des feuilles de route se réduire, des engagements RSE être repoussés, des ambitions écologiques requalifiées en « non urgentes ». Ce n’est pas d’abord un manque de conscience : c’est le produit d’une rationalité limitée, prise entre information incomplète, urgence et arbitrages concurrents. Parce que tout ne peut pas tenir lorsque l’horizon économique se contracte. Parce qu’il faut choisir. Et qu’en 2025, choisir revenait parfois à renoncer à ce que l’on pensait non négociable. Il y aura toujours de bonnes raisons de ne pas faire.
Le risque, c’est que ces raisons deviennent un réflexe. Le jeu ne se réduit pourtant pas à un triangle « loi / business / environnement » : il implique aussi des marchés, des financeurs, des clients, des salariés, des territoires, des chaînes de valeur et des controverses publiques. L’enjeu n’est pas de passer d’un extrême à l’autre, mais de sortir la responsabilité d’entreprise de sa bulle pour l’ancrer dans des compromis de viabilité, économiques, sociales et écologiques, explicités. C’est dans cette capacité à ne plus opposer « survie financière » et « utilité sociale » que se jouera la qualité des décisions dans les années à venir.
Dans ce contexte, les dirigeants ne sont pas abattus, ils sont contraints. Et lorsque l’horizon se raccourcit, la tentation est grande de se concentrer sur ce qui est immédiatement mesurable, sécurisable, défendable. Le problème n’est pas cette réaction en elle-même. Le problème réside dans ce qu’elle produit lorsqu’elle s’installe dans la durée, et même à court terme si elle est systématique.
La rentabilité d’abord, le reste ensuite
Pour 2026, la priorité des dirigeants est clairement identifiée : près de huit sur dix citent la maîtrise des coûts et la préservation de la rentabilité comme enjeux majeurs, loin devant les ressources humaines et la transition écologique et énergétique (Baromètre des dirigeants français 2026). Dans ce contexte, la transition environnementale passe souvent derrière la sécurisation des marges, non par désintérêt, mais par réflexe de protection, comme si la durabilité devenait une variable d’ajustement dès que la situation se tend. C’est compréhensible. Mais c’est aussi révélateur. Lorsqu’une démarche RSE est perçue comme un centre de coûts plutôt que comme un levier, elle devient mécaniquement ajustable. Et ce qui est ajustable est, par définition, ce qui saute en premier. Le contexte actuel ne produit pas uniquement de l’attentisme. Il engendre surtout une forte hétérogénéité des pratiques. Certains dirigeants reportent, sécurisent, temporisent. D’autres, au contraire, continuent d’avancer, d’investir, de transformer. Ce qui frappe, c’est que ceux qui passent à l’action ne sont pas ceux qui n’ont pas de contraintes. Ce sont simplement ceux qui ont fait un choix clair : ne pas transformer le contexte en excuse mais en ressources de pouvoir d’agir. Ils ne sont pas dans le déni du réel, ils sont dans l’arbitrage. Comme les autres dirigeants, mais ce qui les distingue c’est de s’appuyer sur d’autres ressources.
RSE : variable d’ajustement ou infrastructure de résilience ?
Lorsque l’on parle de RSE, on en parle souvent de manière trop globale. En réalité, il existe plusieurs niveaux d’engagement : la vision du dirigeant et la place qu’il accorde à la RSE dans son modèle d’affaires ; ce que l’entreprise met en œuvre en interne ; ce qu’elle déploie vis-à-vis de son écosystème et de sa chaîne de valeur ; et parfois des engagements plus larges relevant d’une logique de dividende sociétal (Éric Delannoy, Le Dividende Sociétal, un autre partage de la valeur, aux éditions Dunod). Ce qui est intéressant, c’est que plus on descend dans ces niveaux d’engagement, plus ils deviennent structurants. Et plus ils sont structurants, moins ils sont renonçables. C’est là que se joue la différence entre une RSE d’opportunité et une RSE d’engagement. La première s’abandonne facilement. La seconde se pilote, s’adapte, se transforme et transforme l’entreprise, mais ne se renie pas.
Il faut dire que la RSE reste encore trop souvent perçue comme un centre de coûts plutôt que comme un dispositif de réduction des risques, de sécurisation des ressources critiques et un levier de compétitivité. Autrement dit, les entreprises qui suspendent leurs engagements durables dans l’espoir de « protéger » leur performance prennent en réalité le risque de s’exposer davantage aux chocs futurs. La prise en compte de la transition environnementale n’est pas un supplément d’âme. Plusieurs observateurs le rappellent régulièrement : « la durabilité peut générer des coûts à court terme, sans pour autant freiner la performance économique sur le long terme » (Charlotte Guériaux, 2024).
CSRD : du « procès » du reporting à l’apprentissage stratégique
La CSRD a cristallisé des critiques, parfois légitimes, sur la lourdeur du reporting. Mais son intérêt réel est ailleurs : dans la logique de double matérialité, qui oblige à regarder l’entreprise dans les deux sens, ce qu’elle impacte et ce qui l’impacte. Là, la conformité peut devenir un outil d’arbitrage, si on la transforme en apprentissage stratégique.
Value drivers : déplacer le débat vers l’économie des impacts
C’est précisément l’enjeu : traduire les impacts en enjeux économiques concrets, risques, opportunités, création de valeur. Sortir du registre moral ou réglementaire pour entrer dans le registre stratégique. Faire de la RSE un sujet de Direction Générale.
Renforcer la capacité de décision des dirigeants
Les années à venir exigent un changement d’attitude. Non pas une fuite en avant, mais une capacité à arbitrer autrement. Les dirigeants d’entreprises doivent réapprendre à distinguer ce qui rassure immédiatement de ce qui construit réellement la solidité de l’entreprise.
Trois actions paraissent essentielles :
- D’abord, retrouver le temps du questionnement stratégique : poser le bon diagnostic, différencier le conjoncturel du structurel, identifier les véritables leviers de transformation.
- Ensuite, remettre l’exécution au cœur de la démarche : une décision n’a de valeur que si elle se traduit par des actions tangibles, en résultats, capables de mobiliser les équipes et de produire de l’impact.
- Enfin, définir des objectifs clairs, des critères de réussite et des boucles d’apprentissage permettant de piloter les transformations dans la durée.
Tenir le futur sans nier le présent
Je reviens à ce point simple : le risque n’est pas de faire preuve de prudence. Le risque, c’est qu’elle devienne un réflexe. Et qu’à force de sécuriser le court terme, on fragilise les conditions de résilience. La responsabilité des dirigeants reste entière : comprendre avant d’agir, arbitrer avant de renoncer, transformer plutôt que repousser. L’Intelligence Humaine, celle qui arbitre, écoute, capte les signaux faibles, accepte l’incertitude, organise la délibération et donne du sens, demeure l’élément irremplaçable de la décision.
